رازهای صدساله شدنِ یک برند ایرانی
تعداد برندهای ایرانی که عمری بیش از یکصد سال دارند، خیلی زیاد نیست. تحولات سیاسی و اقتصادی در این جامعه چنان شدید بوده که برندها آمده‌اند و پس از چند صباحی رفته‌اند؛ اما آن‌ها که ماندگارند، می‌توانند سرمشق‌های خوبی برای ترسیم اصول تابآوری در بازار ایران باشند. رستوران رفتاری، یکی از معدود برندهایی است که نه تنها شمع صدسالگی را فوت کرده بلکه این روزها با خوش‌نامی در بازار فعالیت می‌کند. در روزهایی که هنوز بوی جنگ می‌دهد پای صحبت‌های نادر رفتاری، صاحب امتیاز برند چلوکبابی رفتاری نشستیم تا با او درباره رمز و راز ماندگاری این برند صحبت کنیم.
برند رفتاری از جمله معدود برندهای ایرانی با بیش از 100 سال سابقه فعالیت است. با توجه به اینکه زنده نگه داشتن یک کسبوکار در این مدت طولانی کار آسانی نیست، بهتر است که گفتگوی خود را با مرور پیشینه برند رفتاری آغاز کنیم.
برند رفتاری بیست و سوم تیر ۱۴۰۵ وارد صد و هفدهمین سال فعالیت خود می‌شود و تا به امروز، 42 هزار و 330 روز بدون حتی یک روز تعطیلی، پابرجا بوده است. به جرأت می‌توانم بگویم، رفتاری تنها برندی است که در طول این ۱۱۷ سال، حتی یک روز هم تعطیل نشده است. اتفاقی که بدون شک نمونه مشابه آن در ایران وجود ندارد و به احتمال فراوان نمونه خارجی آن را نیز سراغ نخواهیم داشت. برند رفتاری در طول این ۱۱۷ سال فعالیت خود، 5 جنگ و بحران را پشت سر گذاشته است. جنگ جهانی اول، جنگ جهانی دوم، جنگ ایران و عراق، بحران کرونا، جنگ دوازدهروزه و جنگ چهل‌روزه، هیچ‌یک نتوانستند حتی یک روز این کسبوکار را از حرکت بازدارند. به همین دلیل ما پس از پایان جنگ اخیر از «قهرمانان رفتاری» قدردانی و تشکر کردیم. کسانی که ماندند تا چراغ این کسبوکار روشن بماند. ما هر آنچه داریم، مدیون کارکنان خود هستیم. اگر آنان در کنار ما نبودند، قطعاً به‌تنهایی نمی‌توانستیم این خدمت‌رسانی را به مردم ارائه کنیم.
برند رفتاری تاکنون توسط چند نسل مدیریت شده است؟
من نسل سوم این خانواده هستم. نسل اول و موسس برند، حاج اکبر رفتاری بود. نسل دوم را نیز حاج ابوالقاسم رفتاری و محمود رفتاری تشکیل داده بودند. من هم به عنوان نسل سوم، کسبوکار و برند را از آن‌ها خریداری کردم. در واقع این راه را ادامه دادم تا بتوانم برند رفتاری را به شکلی که در نظر داشتم، توسعه دهم و از حالت سنتی خارج کنم. تنها دو برند با بیش از 100 سال سابقه در صنعت غذای ایران فعال هستند. در این میان، رفتاری تنها برندی است که به‌صورت پیوسته در اختیار یک خانواده بوده است.
و نسل بعد از شما...
پس از من نیز نسل چهارم، یعنی دخترانم، همین مسیر را ادامه خواهند داد. من برای برابری زن و مرد احترام زیادی قائل هستم و بسیار خوشحالم که اکنون دخترانم توانایی انجام این کار فوق‌العاده دشوار را دارند. معمولا همه تصور می‌کنند که صنعت غذا و رستوران‌داری یک کار مردانه است؛ اما در برند رفتاری شاهد این هستیم که یک دختر جوان توانسته است این کار را به بهترین نحو ممکن انجام دهد.
چگونه توانستید الگوهای جدید کسبوکار را در یک کسبوکار سنتی که پایه‌های آن در کف بازار و 100 سال پیش شکل گرفته پیاده‌سازی کنید؟
حدود ده سال پیش از من خواسته شد تا تحولی ایجاد کنم که این کسبوکار بتواند با نسل جدید به یک زبان مشترک برسد. برای نمونه، ما برای نخستین‌بار در جهان، فرایند تولید در صنعت غذا را ثبت و به ان.اف.تی تبدیل کردیم. همچنین 60 ماه پیش موزه رفتاری را در متاورس راه‌اندازی کردیم. هرچند نمونه فیزیکی آن هنوز راه‌اندازی نشده است. ما هر اتفاقی که قرار است در صنعت غذای دنیا رخ دهد، چه در حوزه فست‌فود و چه در حوزه غذاهای دیگر کشورها را نیز بررسی کرده‌ایم. همانطور که می‌دانید، داستان غذای ایرانی اندکی با غذای سایر کشورها متفاوت است. برای نمونه، فوت‌وفن، شیوه جا افتادن و جزئیات آن تفاوت‌هایی با غذاهای سایر کشورها دارد. ما همه این موارد را به‌روز کرده و برای آن‌ها مستندات کاملی ارائه کرده‌ایم. چراکه متأسفانه هم اکنون بسیاری از غذاهایی که زمانی مایه افتخار کشورمان بودند، به فراموشی سپرده شده‌اند. ما تقریباً از 700 سال پیش از میلاد مسیح، در دوران ساسانیان و مادها، در صنعت غذا حرفی برای گفتن در سطح جهان داشتیم. آن هم زمانی که بسیاری از ملت‌ها اساساً شناختی از غذا به این شکل نداشتند. در سال‌های اخیر، غذاهای سنتی‌مان که همگی به نوعی با سلامت انسان مرتبط بودند، از بین رفته‌اند. اکنون تنها موارد محدودی از آن غذاها باقی مانده است. همین شده است که مثلا شما در تهران چلوکباب می‌خورید؛ به مشهد می‌روید، چلوکباب می‌خورید و در مسیر این دو شهر نیز چلوکباب یا جوجه‌کباب را ترجیح می‌دهید. همین موضوع ساده نشان می‌دهد که متأسفانه تنوع غذاهای سنتی ما از بین رفته است. ما در برند رفتاری روی این موضوع هم کار کرده‌ایم. هم‌اکنون حدود 5 سال است که برای تأمین سلامت افراد، بر اساس دی.ان.ای آن‌ها غذا ارائه می‌کنیم. به طوریکه افراد می‌توانند نتایج تحلیل دی.ان.ای خود را به ما ارائه دهند و ما نیز غذایی متناسب و شخصی‌سازی‌شده برای آن‌ها آماده می‌کنیم. همچنین از حدود یک سال گذشته در حوزه طول عمر و لانجیویتی نیز فعالیت می‌کنیم. در زمینه سلامت‌محوری غذا و استانداردسازی آن نیز کار کرده‌ایم. در آینده هم، تا جایی که توان داشته باشیم، تلاش می‌کنیم غذاهای ایرانی را که همه دنیا به آن افتخار می‌کنند و از آن لذت می‌برند، حفظ کنیم. از سوی دیگر، باید با نسل جوان هم زبان مشترکی پیدا کنیم و در حال پیش بردن این امر هستیم. به همین منظور، غذاهایی نیز برای نسل جوان طراحی و آماده کرده‌ایم. یکی دیگر از ویژگی‌های برند رفتاری، مستندسازی است. تقریباً ۴۵ سال است که استانداردهای ایزو در دنیا به وجود آمده است. جالب است بدانید که ما از ۷۰ سال پیش، یعنی پیش از اینکه ایزو ایجاد شود، اقدام به مستندسازی فعالیت‌های‌مان می‌کردیم.
ایده «آشپزخانه ابری» شما کنجکاوی‌های زیادی ایجاد کرده است. در این مورد هم توضیح می‌دهید؟
کار دیگری که در 5 سال گذشته انجام داده‌ایم و اکنون وارد ششمین سال آن می‌شویم، راه‌اندازی نخستین آشپزخانه ابری یا «کلاود کیچن» در ایران است. البته باید نام کامل و دقیق‌تری برای آن به کار ببریم. چراکه این بخش از کسبوکار ما صرفاً یک آشپزخانه ابری نیست و پیچیدگی‌های آن بسیار بیشتر است. چون این عنوان برای صنعت غذای ما اندکی قابل هضم‌تر بود، از عبارت «آشپزخانه ابری» انتخاب شد. اگر بگوییم این مجموعه «شتاب‌دهنده صنعت غذا» است، شاید برای همه قابل درک نباشد. ما هنوز در کشور حتی به مرحله نخست این مفهوم نرسیده‌ایم که بخواهیم مراحل بعدی آن را ادامه دهیم. آشپزخانه ابری می‌تواند رویای نسل جوان را حتی بدون داشتن سرمایه، محقق کند. آشپزخانه ابری این امکان را فراهم می‌کند که اگر فردی تصمیم بگیرد بدون داشتن سرمایه، کسبوکار خود را راه‌اندازی کند، بتواند در همان روز کار را آغاز کند؛ دیگر لازم نیست دو یا سه ماه برای تجهیز، بنایی و آماده‌سازی محل وقت صرف کند و با مشکلات متعدد مواجه شود. فقط کافی است نامی برای کسبوکار خود انتخاب کند. علاوه بر این شخص اگر آشپز باشد؛ اگر سرمایه‌گذار باشد؛ اگر هر دو قابلیت را داشته باشد اما فروش را بلد نباشد؛ حتی اگر آشپزی، سرمایه‌گذاری و فروش را بلد باشد اما راه ورود به بازار را نداند، می‌تواند در آشپزخانه ابری در همان روز کسبوکار خود را آغاز کند.
شما به آموزش هم اهمیت زیادی می‌دهید.
بله. ما در برند رفتاری یک آکادمی راه‌اندازی کرده‌ایم. هدف از راه‌اندازی آکادمی آشپزی این است که اگر فردی از آن فارغ‌التحصیل می‌شود، بتواند بلافاصله رستورانی با ظرفیت تولید حدود 500 پرس غذا را اداره کند. علاوه بر این، روی غذاهای فرنگی و فست‌فودها نیز کار کرده‌ایم. هر کاری هم که انجام داده‌ایم، همراه با مستندسازی بوده و تلاش کرده‌ایم خروجی آن دانش‌محور باشد. در حوزه غذای ایرانی نیز فعالیت‌هایی انجام داده‌ایم که تاکنون در دنیا صورت نگرفته است. به عنوان مثال، نوآوری‌های صنعت غذا را از 17 هزار سال پیش از میلاد مسیح تا امروز بررسی و تاریخ غذا را استخراج کرده‌ایم. در حالی‌که این کار در اصل وظیفه سازمان میراث فرهنگی و سازمان گردشگری، به‌ویژه در حوزه گردشگری غذا بود اما ما در راستای مسئولیت اجتماعی برند رفتاری تلاش کردیم تا این کار را به سرانجام برسانیم. جالب است بدانید استاندارد صنعت غذا برای نخستین‌بار در سال ۱۳۳۷ تدوین و در سال ۱۳۴۷ بازنویسی شد. در سال ۱۴۰۰ نیز برند رفتاری به همراه تیم خود و با همکاری سازمان ملی استاندارد، آن را دوباره تدوین کردیم.
معمولا یک برند وقتی تصمیم به تغییر در الگوی مدیریتی خود می‌گیرد که با چالش یا خطر جدیدی مواجه شده باشد. آیا شما هم در روندهای بازار، تهدیدی را احساس کردید که تصمیم گرفتید دست به تحول بزنید؟
ما در حوزه آینده‌پژوهی مطالعاتی داریم و آینده‌پژوهی‌های انجام‌شده در سراسر دنیا تا سال ۲۰۵۰ را برای مجموعه خود نیز بررسی کرده و بر اساس آن الگوها پیش رفته‌ایم. امروزه فردی که یک کسبوکار را بنیان می‌گذارد، پس از یک یا دو سال تصور می‌کند که صاحب یک برند شده است. کسب‌وکارها تا ده سال نخست، هنوز برند محسوب نمی‌شوند؛ تا 20 سالگی در دوران شکنندگی قرار دارند و از 20 تا 60 سالگی وارد دوران تابآوری می‌شوند. ما در دوران تابآوری، هر زمان که در کشور اتفاق یا جنگی رخ داده است، شعبه جدیدی افتتاح کرده‌ایم. به این معنا که از مرحله شکنندگی عبور کرده‌ایم و اکنون وارد مرحله آفرینش شده‌ایم؛ یعنی هر وقت که با مشکل یا بحرانی مواجه شدیم، به‌جای تعطیل‌کردن فعالیت، نوآوری می‌کنیم و چیزی می‌آفرینیم تا بتوانیم در اکوسیستم و نسل جدید باقی بمانیم. ما در دوران همه‌گیری کرونا، آشپزخانه ابری را راه‌اندازی کردیم که تقریباً یکی از دشوارترین پروژه‌های صنعت غذا محسوب می‌شود. در دوران جنگ دوازدهروزه شعبه زرتشت و در جنگ چهل‌روزه شعبه تجریش را راه‌اندازی کردیم؛ چراکه قرار نیست به‌دلیل وقوع یک اتفاق متوقف شویم تا ببینیم چه خواهد شد و سپس تصمیمی در آن زمینه بگیریم. همان طور که نمی‌توانید زمان، گردش کره زمین یا نیاز مردم به غذا را متوقف کنید، باید همواره دغدغه تداوم فعالیت سازمان خود را نیز داشته باشید. اگر قرار باشد من مجموعه را تعطیل کنم، صدها نفر از کارکنان چه خواهند کرد؟
کمی بیشتر درباره رابطه شما با کارکنان‌تان توضیح می‌دهید؟
آن‌ها ممکن است توانایی حل همه دغدغه‌های خود را نداشته باشند. بنابراین وظیفه من این است که نگران آن‌ها باشم و به‌جایشان برای آینده‌شان فکر کنم. به همین دلیل، با افتخار می‌توانم بگویم که ما در برند رفتاری تا سال ۱۴۰۰ تمام کارکنان خود را صاحب‌خانه کردیم. من به شخصه از این موضوع لذت می‌برم و به آن افتخار می‌کنم. دست کم توانستیم سبک زندگی آنان را بهبود دهیم تا بتوانند برای خود و خانواده‌شان آینده بهتری بسازند.
به نظر می‌رسد شما به سمت تولید غذای سنتی ایرانی به شیوه صنعتی رفته‌اید؟
منظورتان از صنعتی چیست؟
اینکه ماهیت سنتی، مزه، طعم و شکل غذای سنتی را حفظ کنید اما به دلیل تیراژ بالای محصول و گستردگی شبکه عرضه از فرایندهایی استفاده کنید که کیفیت غذا در تمام شعبه‌ها یکسان باشد.
بله این کاملا درست است. شاید بتوانم به‌جرئت بگویم که ما از مدرن‌ترین فن‌آوری‌های دنیا استفاده کرده و آن‌ها را متناسب با شرایط ایران بومی‌سازی کرده‌ایم. من هیچ‌گاه فن‌آوری یا الگویی را از خارج از کشور کپی نکرده‌ام تا بدون تغییر در اینجا اجرا کنم. به همین دلیل، در اجلاس سال ۲۰۲۲ فیلیپ کاتلر که یکی از بزرگ‌ترین اجلاس‌های جهانی بود و نمایندگانی از ۱۶۰ کشور در آن شرکت کرده بودند، درباره این موضوع صحبت کردم. این اجلاس ۱۰۱ سخنران داشت و ۴۸ ساعت به‌صورت آنلاین برگزار شد. به طوریکه 50 میلیون دانشجو و تقریباً 18 میلیون نفر از عموم مردم در آن حضور داشتند. این رویداد دقیقاً همزمان با جنگ اوکراین و روسیه برگزار شد. من آنجا گفتم که جنگی در فاصله 3 تا 5 هزار کیلومتری کشورتان رخ داده و در کشورهایی مانند انگلستان و آلمان، حتی برای تأمین گوجه و نان با مشکل مواجه شده‌اید. این در حالی است که ما ۴۸ سال همواره با جنگ و بحران روبه‌رو بوده‌ایم و هستیم اما چنین کمبودهایی را تجربه نکرده‌ایم. در همان‌جا گفتم که چرا همواره تصور می‌کنید که ما باید الگوهای شما را اقتباس کنیم؟ در کشورهای شما همه‌چیز باثبات است و هر کسب‌وکاری که راه‌اندازی کنید، درصد شکست آن بسیار پایین است؛ اما در ایران، حتی اگر به منابع قدرتمند نیز متصل باشید، هیج تضمینی وجود ندارد که فردا بتوانید کسب‌وکارتان را بدون چالش پیش ببرید؛ مگر اینکه تابآوری داشته باشید، دغدغه‌مند باشید و با جدیت کار کنید.
با این رویکردی که دارید، شرایط جنگ را چطور پشت سر گذاشتید؟
هرکسی که نگران کسب‌وکارش باشد، پایداری می‌کند. زمانی که موشک‌ها در همین نزدیکی فرود می‌آمدند و همه مجموعه‌ها تعطیل کرده بودند، من در رستوران حضور داشتم. من باید به نسل جوانی که برایم کار می‌کنند، این موضوع را آموزش بدهم. وظیفه ما فقط آموزش پخت غذا نیست؛ بلکه باید تعهد به کار را نیز به جوانان بیاموزیم.
یکی از مشکلاتی که صاحبان کسب‌وکارها در سال‌های اخیر با آن دست‌وپنجه نرم می‌کنند، ورود نسل زد به بازار کار و دشواری کار با این نسل است. شما در این زمینه چه تجربه‌ای دارید؟
ما باید ببینیم چگونه می‌توانیم به نسل جوان و به تعبیری به نسل زد کمک کنیم. برخی افراد نگاه درستی به این نسل ندارند و با کنایه می‌گویند که این‌ها دیگر چه نسلی هستند؟ اما بهتر است که ابتدا از خود بپرسیم که ما چه نسلی بوده‌ایم. این نسل را ما پرورش داده‌ایم. در هیچ کجای دنیا، به نسل زد چنین نگاهی ندارند. این نسل، پرورش‌یافته ما پدران و مادران نسل‌های گذشته است. در اصل، ما برای اینکه مسئولیت را از خود سلب کنیم، به این نسل زد برچسب می‌زنیم؛ اگر خوب باشند، می‌گوییم به نسل ما رفته‌اند اما اگر رفتاری مطابق انتظارمان نداشته باشند، با کنایه آن‌ها را نسل زد خطاب می‌کنیم.
به نظر می‌رسد شما نگاه مثبتی به نسل زد دارید. این نسل چه ویژگی منحصربه‌فردی در مقایسه با نسل‌های قبلی دارد؟
این نسل، جوانان فوق‌العاده‌ای هستند. آن‌ها از همان لحظه تولد با فن‌آوری روبه‌رو بوده‌اند. ما 40 سال پیش چنین فن‌آوری‌هایی در اختیار نداشتیم که بتوانیم به اندازه آنان هوشمند شویم و به همه اطلاعات جهان دسترسی داشته باشیم. ما زمان خود را صرف امور دیگری از جمله معاشرت با دوستان می‌کردیم؛ اما آنان وقت خود را با تلفن همراه می‌گذرانند و از دل آن داده جمع‌آوری می‌کنند. نسل زد را می‌توان به تعبیر خودشان، «نسل عشق» نامید. درست است که احساسات آن‌ها بسیار متفاوت است؛ اما کارها را بدون رودربایستی و تعارف انجام می‌دهند. آن‌ها موضوعی را که ما به‌دلیل رودربایستی پس از 10 سال به فردی می‌گوییم، همان ابتدا مطرح کرده و تکلیف طرف مقابل را روشن می‌کنند. به بیان بهتر، آن‌ها صریح و بی‌پرده هستند.
بیشتر افراد اعتقاد دارند که مدیریت و حفظ یک کسبوکار خانوادگی بسیار دشوار است؛ به‌ویژه آنکه باید تنش‌ها و انتظارات، مدیریت شوند و این مسائل به حریم خانواده و روابط خانوادگی راه پیدا نکند. شما چگونه توانستید هم برند رفتاری و هم خانواده رفتاری را همزمان حفظ کنید؟
همانطور که پیش‌تر نیز گفتم، برای اینکه مجموعه رفتاری بتواند یک فرمانده داشته باشد، حدود ۳۵ سال پیش این برند را از پدر و عمویم خریداری کردم تا فرد دیگری نتواند در مدیریت آن دخالت کند. در این شرایط تکلیف افراد خانواده با یکدیگر روشن می‌شود؛ یعنی مشخص می‌شود که این کسبوکار متعلق به من است و اگر کسی بخواهد در آن فعالیتی انجام دهد، باید از من اجازه بگیرد. ما در ایران کم‌کفایتی را در خودمان نمی‌بینیم و موفقیت دیگران را نتیجه تلاش آن افراد نمی‌دانیم. بلکه تصور می‌کنیم ما نردبان بوده‌ایم و آنان با استفاده از ما بالا رفته‌اند. شما اگر از ابتدا تکلیف برند را با خانواده روشن کنید، دیگر در این زمینه بحثی باقی نمی‌ماند اگر این موضوع را مبهم و باز بگذارید، همه تصور می‌کنند که دیگران تلاش کرده‌اند، اما شما بدون زحمت و فقط با تکیه بر تلاش آن‌ها بالا رفته‌اید. در حالی‌که اگر در خلوت خود گذشته را مرور کنند، به یاد می‌آورند، زمانی که آنان مشغول خوش‌گذرانی بودند، شما با تمام وجود تلاش می‌کردید و برای حفظ نامی که اکنون همه به آن افتخار می‌کنند، تا آستانه نابودی پیش رفتید.
پس راهکار اصلی شما شفافیت بود؟
بله شفافیت بسیار مهم است. شاید این مسئله از بیرون برای همه روشن باشد؛ اما برای کسانی که هیچ‌گاه نخواسته‌اند وجود خود را فدای کسبوکار کنند، همیشه ابهام باقی می‌ماند و این ابهام ممکن است تا ابد نیز ادامه داشته باشد. هیچ‌کس هم نمی‌تواند در این زمینه کاری انجام دهد.
روند انتقال برند رفتاری به نسل بعد چگونه است؟
شاید یکی از بزرگ‌ترین مشکلات ما این باشد که چگونه کسبوکار را به نسل سوم، چهارم و پنجم انتقال دهیم. اینکه نسل جدید مستقیم وارد کسبوکار شود و صرفا به عنوان فرزند صاحب‌کار سکان را در دست بگیرد، مناسب نیست. در این صورت، نسل جدید مدیران، بدون آشنایی با ادبیات کسبوکار و بدون شناخت از کارکنانی که 30 سال برای شما کار کرده‌اند، وارد مجموعه می‌شود و از موضع بالا با دیگران آمرانه رفتار می‌کند. این در حالی است که افراد 30 سال در کنار شما رشد کرده‌اند و عمر و جوانی‌شان را برای کسب‌وکارتان گذاشته‌اند و اعتبار شما با حضور یک زنجیره صد تا دویست نفری از کارکنان خلق شده است. اگر جوانی وارد شود و بخواهد با نگاهی متفاوت به این افراد بنگرد، بدون‌شک با او همکاری نخواهند کرد. به نظر من، باید از دوران کودکی و هنگامی که می‌خواهید با فرزندتان بازی کنید، او را به محل کسب‌وکارتان بیاورید و در همان محیط با او وقت بگذرانید. اگر چنین نکنید، این انتقال هیچ‌گاه به‌درستی اتفاق نمی‌افتد. با این روش، هم فرزندتان با ادبیات کسبوکار آشنا می‌شود و هم کارکنان نسبت به او احساس نزدیکی پیدا می‌کنند و صرفاً به چشم فرزند صاحب‌کار به او نگاه نمی‌کنند.
خود شما چطور وارد رفتاری شدید؟
درست است که من هم فرزند صاحب‌کار بودم؛ اما زمانی که وارد این کسبوکار شدم، عموی بزرگم به مدت 6 ماه، هر روز تقاضای من برای کار در مجموعه رفتاری را رد می‌کرد و می‌گفت: بچه نازپرورده نمی‌خواهیم. ورود من به مجموعه پس از 6 ماه اصرار اتفاق افتاد. تازه آن روز عمویم به من گفت: «امروز می‌توانی این افتخار را داشته باشی که سرویس‌های بهداشتی مغازه را بشویی!» هر زمان من یا هر مدیر کسب‌وکاری بتوانیم به عزیزترین فرد خود بگوییم که فردا این افتخار را پیدا می‌کنی که پایین‌ترین کار این کسبوکار را انجام دهی و آن فرد نیز با افتخار سینه سپر کند و بگوید که از امروز می‌خواهم کارم را در این کسبوکار با شستن سرویس‌های بهداشتی آغاز کنم، می‌توان مطمئن بود که نسل بعدی در کسبوکار موفق خواهد شد.
می‌توانیم این‌طور جمع‌بندی کنیم که شما از یک سو با شفاف‌سازی، نسبت نسل‌های قبل با برند رفتاری را مشخص کردید و از سوی دیگر، با سیستم‌سازی و ریل‌گذاری، مسیر را برای دختران‌تان که نسل بعد رفتاری هستند، هموارتر کرده‌ید. درست است؟
کاری که ما انجام دادیم، صرفاً برای نسل بعد رفتاری نبوده، بلکه برای نسل‌های آینده این صنعت بوده است. من هیچ‌یک از این اقدامات را فقط برای برند رفتاری انجام نداده‌ام. چراکه اعتقاد دارم، زمانی که به معنای واقعی به یک برند تبدیل می‌شوید، باید سه نسل با آن کسبوکار خاطره ساخته و زندگی کرده باشند. پس از آن، شاید بتوانید این افتخار را پیدا کنید که کسبوکار خود را برند بنامید. حال ممکن است برندی محبوب یا مشهور باشید؛ یا هر دو ویژگی را به صورت همزمان داشته باشید. ممکن است فقط نام‌تان مطرح باشد یا در ذهن و قلب مردم جای داشته باشید. از نظر من، قرار گرفتن در قلب مردم اهمیت بیشتری دارد. همه ما اصطلاح شست‌وشوی مغزی را شنیده‌ایم؛ اما آیا تاکنون شنیده‌اید که کسی را شست‌وشوی قلبی دهند؟ چنین اتفاقی هرگز رخ نمی‌دهد. ما تلاش کرده‌ایم هم در قلب کارکنان‌مان و هم در قلب مشتریان‌مان جای داشته باشیم. البته اینکه تا چه اندازه در این مسیر موفق بوده‌ایم، به نظر مشتریان و محبت آن‌ها بازمی‌گردد.
اگر دوباره به نسل زد برگردیم، به نظر می‌رسد سلیقه غذایی این نسل تا حدی از غذاهای سنتی ایران فاصله گرفته است. با توجه به دغدغه‌ای که نسبت به فرهنگ و میراث غذایی ایران دارید، آیا از این موضوع احساس نگرانی می‌کنید؟
خیر، احساس نگرانی نمی‌کنم.
آیا آمار و اطلاعاتی درباره گروه‌های سنی مشتریان‌تان دارید؟
در زمینه داده، ما اطلاعاتی فراتر از آنچه شما فکر می‌کنید، در اختیار داریم. ما از 3 سال قبل ژئومارکتینگ را در برند رفتاری فعال کرده‌ایم. این در حالی‌ست که حتی بسیاری از شرکت‌ها و بانک‌های بزرگ ما که به ژئومارکتینگ نیاز جدی دارند، از آن استفاده نمی‌کنند. در کشور ما، هر مکانی که کسبوکار دیگری در آن رشد نمی‌کند، به‌سرعت برای راه‌اندازی رستوران پیشنهاد می‌شود. در حالی که پیش از چنین تصمیمی باید با استفاده از ژئومارکتینگ، اطلاعات دقیقی درباره سبد کالای خانوار، میزان درآمد، جنسیت، سن و سایر ویژگی‌های جمعیت آن منطقه به دست آورید. ما همه این موارد را به‌طور کامل تحلیل می‌کنیم و سپس برای راه‌اندازی شعبه تصمیم می‌گیریم. درباره نسل جوانی که به آن اشاره کردید نیز کاری که ما انجام داده‌ایم، بررسی دقیق رفتار آن نسل بود. این افراد که تا پایان عمر در سن جوانی باقی نمی‌مانند. آنان نیز به‌تدریج به بلوغ می‌رسند. آمار 5 سال اخیر نشان می‌دهد که جوانان دوباره به غذای ایرانی، بوم‌گردی و غذاهای محلی روی آورده‌اند. بسیاری از آن‌ها تازه متوجه شده‌اند که در چه سرزمینی متنوع و پرجاذبه‌ای زندگی می‌کنند. افزایش قیمت ارز و محدودیت سفرهای خارجی، زمینه را برای گردشگری داخلی فراهم کرد. در نتیجه این سفرها، جوانان با میراث فرهنگی و غذایی بخش‌های مختلف ایران بیشتر آشنا شدند.
قصد ندارید مانند برخی دیگر از هم‌صنفان‌تان در سایر شهرها و کشورها شعبه بزنید؟
فکر می‌کنم ما تنها برندی باشیم که برای 5 سال آینده کسبوکار خود برنامه استراتژیک تدوین می‌کنیم. این برنامه را شخص من یا دو نفر از اطرافیانم نمی‌نویسند، بلکه مؤسسه ماهان‌بیزینس‌اسکول، راهبردهای ما را تدوین کرده است. در سال‌های اخیر بارها از نقاط مختلف دنیا، درخواست‌هایی مطرح شده تا شعبه رفتاری را در کشورهای دیگر راه‌اندازی کنیم. با این حال من از مدل فرانچایز استفاده نکرده‌ام. گفتن کلمه «فرانچایز» بسیار آسان است اما من نمی‌خواهم تابلوفروشی کنم. شعبه‌هایی که اکنون داریم نیز متعلق به خودمان هستند و آن‌ها را به‌صورت فرانچایز واگذار نکرده‌ایم. ما قصد نداریم صرفاً تابلوی برند را در اختیار فرد دیگری قرار دهید و پولی دریافت کنیم و دیگر برای‌مان مهم نباشد چه اتفاقی می‌افتد. همانطور که پیش‌تر نیز گفتم، ما فرآیند تولید را در برند رفتاری تدوین کرده‌ایم تا غذایی که در تک‌تک شعب خورده می‌شود طعم یکسانی داشته باشد. با توجه به حساسیتی که ما داریم، حفظ این فرایند در سایر شهرها و کشورها کار بسیار دشواری است. از سوی دیگر، راه‌اندازی شعبه در کشورهای مختلف، مسائل و الزامات خاص آن کشور را دارد. برای مثال اگر در برخی کشورهای خارجی نوشیدنی الکلی سرو نکنید، کسب‌وکارتان عملاً به جایگاهی که باید، نمی‌رسد. من نه آمادگی انجام چنین کاری را دارم و نه حاضر هستم برای راه‌اندازی رستوران در خارج از کشور به آن تن دهم. درباره شهرستان‌ها نیز باید بررسی‌های دقیق انجام شود و اطمینان پیدا کنیم که آیا ظرفیت هر منطقه با آنچه ما از هر شعبه انتظار داریم، متناسب است. به عنوان مثال، پیش از این در قشم یک شعبه افتتاح کردیم که بسیار هم موفق بود اما ظرفیت آن منطقه با انتظار ما همخوانی نداشت. ما در شمال کشور نیز فعالیت کردیم. در آنجا به مالک محل می‌گفتم که من حاضر نیستم فاضلاب مجموعه را وارد رودخانه کنم. اما او پاسخ می‌داد که روش کار من همین است. اما من به شخصه هرگز چنین کاری نمی‌کنم و اصالت خود را برای پول زیر سؤال نمی‌برم. ما به همان اندازه‌ای که خداوند به ما اعطا کرده، قانع هستیم. نام و اعتبار برای ما بسیار مهم‌تر از آن است که در نقاط مختلف شعب بیشتری را راه‌اندازی کنیم ولی نتوانیم آن‌ها را به‌درستی مدیریت کنیم.
به نظر می‌رسد برای حفظ کیفیت، سخت‌گیرانه عمل می‌کنید.
بله. البته اگر درباره مدل آشپزخانه ابری صحبت کنید، می‌گویم که در آن حوزه ممکن است، کارهایی را که گفتید، انجام دهم. زیرا نوع و ادبیات آن کسبوکار متفاوت است. اما من درباره برند رفتاری هیچ‌گونه مسامحه‌ای ندارم؛ یعنی هرچقدر هم رقم پیشنهادی بزرگ باشد و هر تعداد صفر مقابل آن قرار دهند، اجازه نمی‌دهم حتی یک قدم از خطوط قرمز برند عبور شود.
پس تجربه راه‌اندازی رستوران در خارج از تهران را داشته‌اید؟
بله. در نقاط مختلف شمال مانند گرگان، محدوده چالوس و همچنین جزیره قشم تجربه فعالیت داشته‌ایم؛ اما نتیجه کار باید صحیح و مطلوب باشد تا ادامه پیدا کند. برای مثال، شما به امارات اشاره کردید. اگر میزان سرمایه‌ای را که در کسبوکار امارات صرف می‌کنید با بازدهی آن مقایسه کنید، این دو با یکدیگر تناسب ندارند. خوشبختانه ما در کشور خودمان هر اندازه که بخواهیم، مشتری داریم. نمی‌توان گفت چون گردشگران خارجی به کشور نمی‌آیند، بازار گردشگری نداریم. گردشگری داخلی ما به اندازه کافی از این صنعت پشتیبانی می‌کند. البته اگر شرایط ورود گردشگران خارجی نیز فراهم شود، می‌توانیم رکوردشکنی کنیم. در آن صورت، ترکیه و امارات باید برای رقابت با ایران راه دیگری پیدا کنند. امروزه بسیاری از امکانات امارات مصنوعی هستند. در حالی که ترکیه توانسته است از ظرفیت‌های خود به‌درستی و به‌طور بهینه بهره‌برداری کند. با توجه به مشکلات موجود، گردشگران کمتری به ایران می‌آیند. بخش عمده گردشگران خارجی نیز گردشگران زیارتی هستند که مدت اقامت‌شان کوتاه است و اغلب برای خدمات لوکس هزینه نمی‌کنند.
در سال‌های اخیر موجی از فوتبالیست‌ها و هنرمندان به رستوران‌داری رو آورده‌اند. ورود افرادی که تخصص اصلی‌شان در زمینه دیگری است اما سرمایه زیادی وارد صنعت رستوران‌داری می‌کنند را چگونه می‌بینید؟
هر عزیزی که وارد در صنعت غذا می‌شود، باید ببینیم چه مدت در این صنعت می‌ماند. همچنین باید ببینیم پولی را که سرمایه‌گذاری می‌کند از کجا به دست آورده و در کجا هزینه می‌کند. اگر قرار بود که صنعت غذا تا این اندازه سودآور باشد، با این حجم از تعطیلی رستوران‌ها مواجه نمی‌شدیم. در 6 ماه اول دوران همه‌گیری کرونا، تعداد رستوران‌های تهران از ۱۰ هزار باب به 4050 باب رسید. اکنون چهار یا پنج سال از همه‌گیری کرونا گذشته است. جمعیت کشور هم بیشتر شده، اما تعداد رستوران‌ها هنوز به پیش از آن دوره نرسیده است. همین الان اگر از اتحادیه صنف کباب آمار بگیرید، ماهانه ۱۰۰ رستوران در شهر تهران تعطیل می‌شود. اگر فوتبالی‌ها و هنرمندان به درستی وارد صنعت غذا شده بودند، این تعداد رستوران تعطیل نمی‌شد. اینکه شما یک سلبریتی باشید، دلیل نمی‌شود بتوانید در این کسبوکار موفق شوید. صنعت غذا از پزشکی هم مهم‌تر است. چراکه ما به طور مستقیم با سلامت مردم سر و کار داریم. وقتی مردم پیش ما دچار مشکل می‌شوند، تازه بعد از آن است که به پزشک مراجعه می‌کنند. متاسفانه ما این صنعت را بسیار شوخی گرفته‌ایم. به نظر شما چرا در خود آمریکا، اروپا یا امارات، رستوران‌های بسیار موفق ایرانی از نظر استاندارد و کیفیت نداریم؟ چرا مردم وقتی در سایر جاهای دنیا به رستوران‌های ایرانی می‌روند، می‌گویند، آن غذایی که در ایران می‌خوردیم، چیز دیگری بود؛ چون افراد متخصص و باتجربه اقدام به افتتاح رستوران نکرده‌اند. غذای ایرانی حیثیت این کشور است. نباید تا این اندازه با آن بازی کنیم.
در نهایت، خیلی خوشحال نیستید که این افراد وارد صنعت غذا می‌شوند؟
چرا وارد نشوند؟ مگر این صنعت به پول نیاز ندارد؟ قدمشان روی چشم؛ اما باید با دانش وارد شوند و از افراد درست و متخصص استفاده کنند. اگر فردی که وارد می‌شود، در کسب‌وکارش به موفقیت نرسد، هم به خودش لطمه می‌زند و هم نگاه مردم را نسبت به این صنعت خراب می‌کند.
کسب‌وکارها در یک سال گذشته شرایط سختی را پشت سر گذاشتند؛ از دو جنگ اخیر بگیرید تا قطعی اینترنت و آب و برق. شما این دوره را چطور سپری کردید؟
ما هرچه داریم، از صدقه سر مردم است. اگر پولی به دست آورده‌ایم، از همین مردم به دست آورده‌ایم. پس اگر زمانی اوضاع برعکس شود و وضعیت مردم خراب شود، من باید از جیب خودم هزینه کنم. حالا نوبت من است که قربانشان بروم و فدای آن‌ها بشوم. اگر گوشت و برنج گران شد، من نباید همان دقیقه قیمت را بالا ببرم. وظیفه من است که 6 ماه از جیبم هزینه کنم و حتی ضرر بدهم اما از مردم حمایت کنم. من در جنگ اخیر، بالغ بر ۶۰ تا ۷۰ میلیارد تومان ضرر کردم. اگر بیشتر هم می‌شد، باز هم پرداخت می‌کردم. چراکه یک عمر از همین مردم سود کرده‌ام. ما ۴۷ سال است که به این وضعیت عادت کرده‌ایم. اگر بحران نباشد، مشکل داریم. کسب‌وکارهای ما با چالش رشد کرده‌اند. اگر قرار باشد همه‌چیز روتین باشد که دیگر همه می‌توانند موفق شوند و کسبوکار داشتن کار سختی نیست. به عنوان مثال ما بام‌لند را در حالی راه‌اندازی کردیم که اصلا آب نداشتیم. این به مشتری چه ربطی داشت؟ من حتی برای تأمین آب دستشویی‌ها از آب معدنی استفاده کردم. اگر همه چیز مهیا بود که دیگر بام‌لند، بام‌لند نمی‌شد. شما وقتی دل‌نگران مشتری خود باشید و نگرانی جیب او را داشته باشید، بر مبنای جیب مشتری نسخه می‌نویسید. برند شما از یک جایی به بعد دیگر متعلق به خودتان نیست. شما فقط خدمتگزار آن برند و سرباز آن هستید.
پس چشم‌انداز شما این است که احتمالاً چالش همچنان ادامه دارد و شما بیشتر روی تابآوری حساب باز کرده‌اید؟
ما دست‌کم ۳۰ سال است که از تابآوری عبور کرده‌ایم. ما روی پادشکنندگی خود حساب باز کرده‌ایم. همانطور که عرض کردم، امروز ۴۲ هزار و ۳۳۰ روز از فعالیت برند رفتاری می‌گذرد. هرچه قرار بوده تجربه کنیم، اتفاق افتاده است. من نباید در شرایط جنگ تعطیل کنم و منتظر باشم که مردم و دولت و دنیا چه تصمیمی می‌گیرند. ما حتی یک روز هم تعطیل نکردیم. ممکن بود از روزانه 1000 پرس به 5 پرس هم رسیده باشیم، اما تعطیل نکردیم. به همان پنج نفری که دلشان می‌خواست چلوکباب بخورند، احترام گذاشتم. در دوران همه‌گیری کرونا که مردم به رستوران نمی‌رفتند، ما موسیقی ریلکسیشن و صداهای محیطی رستوران را برای مشتریان آماده کردیم تا اگر در خانه نشسته‌اند و می‌خواهند هنگام غذا خوردن، حس رستوران رفتن داشته باشند، آن را پخش کنند. وقتی به مشتری خود توجه کنید و صرفا به فکر پول گرفتن نباشید، خداوند هم به شما برکت می‌دهد. در این کشور، مشتری کافی برای تمام کسب‌وکارها وجود دارد. اگر کسی بگوید که مشتری نیست، به نظرم کم‌‌لطفی کرده است.
به عنوان سوال آخر می‌خواهم بپرسم در چه زمینه‌های دیگری غیر از صنعت غذا فعالیت دارید؟
من نخستین تولیدکننده یخچال خودرو در کشور بودم. این یخچال بدون گاز و کمپرسور کار می‌کرد. همچنین نخستین تولیدکننده درب و پنجره پی‌وی‌سی در کشور بودم. کارهای زیادی انجام داده‌ام. بسیار زیاد. اما در مقطعی تصمیم گرفتم و دیدم نیاز است که روی برند رفتاری تمرکز بیشتری داشته باشم. همانطور که می‌دانید، در بیشتر کشورهای پیشرفته وقتی محصولی را تولید می‌کنند، قدمت برند را نیز روی آن محصول حک می‌کنند. پس چرا باید در ایران فقط ۲۳ برند بالای ۱۰۰ سال داشته باشیم و فقط دو برند از آن‌ها در صنعت غذا باشند؟ تلاش کرده‌ام تا هر اتفاقی که تا سال ۲۰۳۰ یا ۲۰۳۵ قرار است در صنعت غذای دنیا رخ خواهد داد، برای کشورمان و به‌ویژه برای برند رفتاری اجرا شود. برای نمونه استفاده از ربات‌ها، استفاده از هوش مصنوعی و هر آنچه در این صنعت نیاز خواهد شد را پیش‌بینی کرده‌ایم. همه این‌ها دست‌کم باید در برند رفتاری به صورت پایلوت اجرا شده و برای این صنعت و برای این کشور ارائه شوند.
انتهای پیام
مرتبط با:
