جابار یکی از شرکت‌های ایرانی است که در شرایط بحرانی جنگ نیز توانست تمام خدمات خود را بدون ایجاد وقفه به مشتریان ارائه دهد. این شرکت با بازتعریف روش‌های کاری گذشته موفق شد تا نقش خود را به عنوان یکی از زیرساخت‌های لجستیکی کشور در زمان جنگ به خوبی ایفا کند.
رامین سمیع زاده، مدیرعامل «جابار» در گفتگوی اختصاصی با کاماپرس، از صنعت لجستیک به عنوان یکی از زیرساخت‌های حیاتی کشور سخن گفته است که خدمات آن نباید در شرایط بحرانی با وقفه همراه شود.
امسال نیز مانند هر سال چالش‌های خاص خود را داشته است. برای نمونه نوسانات نرخ ارز، قطعی‌های اینترنت و ناترازی انرژی از سال گذشته تأثیرات قابل‌توجهی بر فضای کسب‌وکار داشته‌اند. این عوامل تا چه حد جابار را با چالش مواجه کرده است؟
واقعیت این است که هرگونه عدم تعادل به طور طبیعی همه کسب‌وکارها را، کم یا زیاد، تحت تأثیر قرار می‌دهد. اما ما در جابار راهکارهایی را برای کاهش هر چه بیشتر عوارض منفی این چالش‌ها، پیش‌بینی کرده‌ایم. من به شخصه مفهومی را تحت عنوان «پروژه ژنراتور» طراحی کرده‌ام. این مفهوم به این معناست که همان‌طور که در زمان قطعی برق از ژنراتور برای تأمین روشنایی استفاده می‌کنیم، ما نیز فعالیت‌های سازمان خود را به‌گونه‌ای طراحی کرده‌ایم که در نبود زیرساخت‌ها از کار نیفتیم.
این پروژه هم در ایفا و هم در جابار عملیاتی شده است. به این معنا که حتی در صورت قطعی اینترنت، برق یا سایر زیرساخت‌ها، ما به تعهدات خود نسبت به مشتریان پایبند می‌مانیم. این آمادگی برای مقابله با محدودیت‌ها به ما کمک کرد تا در جریان جنگ ۱۲روزه، همانند بسیاری از شرکت‌های دیگر در هلدینگ فاخر، شوکه نشویم. ما از پیش کمیته‌هایی تشکیل داده بودیم که محدودیت‌های احتمالی را در حوزه‌های زیرساختی، منابع انسانی، امور بین‌الملل و تعرفه‌ها پیش‌بینی کرده و برای آن‌ها سناریوهایی طراحی کرده بودند. البته در زمان اجرا، ممکن است تغییراتی در این سناریوها اعمال شود، اما این آمادگی باعث می‌شود که حداقل غافلگیر نشویم.
پس شما در این شرایط بحرانی آسیب آنچنانی ندیده‌اید؟
نه اینطور نیست. ما هم مانند همه کسب‌وکارها، از فضای مبهم و نامطمئن آسیب می‌بینیم، اما کسب‌وکارهای موفق امروزی آن‌هایی هستند که بتوانند به‌سرعت خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. ما جزو این دسته از کسب و کارها هستیم. با افزایش سرعت تغییرات و تعداد متغیرها، بسیاری از آموزه‌های سنتی و کلاسیک دیگر کارایی ندارند و حتی گاهی مانع پیشرفت و بقای سازمان‌ها می‌شوند. سازمان‌ها باید چابکی و پویایی خود را افزایش دهند. من این موضوع را با این جمله بیان می‌کنم که «کروکی سابق دیگر کار نمی‌کند.» در واقعیت، مسیرها به دلیل ترافیک، خیابان‌های یک‌طرفه یا موانع تغییر می‌کنند. باید بتوانید در لحظه مسیر خود را به‌روزرسانی کنید. اگر با همان کروکی قدیمی پیش بروید، ممکن است در بن‌بست یا ترافیک گیر کنید. این موضوع در همه حوزه‌ها، از جمله لجستیک و کسب‌وکارها، صدق می‌کند. بسیاری از الگوها، الگوریتم‌ها و روش‌هایی که در دانشگاه آموخته‌ایم، دیگر برای شرایط کنونی کارآمد نیستند.
ما باید مقصد و مسیر کلی را مشخص کنیم، اما در عین حال، انعطاف‌پذیر باشیم و هر لحظه بتوانیم مسیر خود را با توجه به موانع یا فرصت‌های جدید بازنگری کنیم. به همین دلیل، رویکردی را با عنوان SISFAD
(systematic integrated synergic flexible adgile dynamic) تعریف کرده‌ایم. این رویکرد مانند یک مسیریاب عمل می‌کند که سازمان را قادر می‌سازد در هر لحظه جایگاه خود را بازتعریف کرده و مسیرهای جدیدی پیدا کند. این کار ساده نیست، اما ما به سمت آن حرکت می‌کنیم.
به همین دلیل، در جنگ ۱۲روزه خیلی شوکه نشدیم. به‌سرعت به پروژه ژنراتور سوئیچ کردیم، نقش‌های جدیدی برای کارکنان تعریف شد و حتی در این مدت، بازخوردهایی دریافت کردیم.
گفت‌وگوهای بیشتر:
در حالت کلی، فضای کنونی کسب و کارها را چگونه می‌بینید؟
درباره فضای کلی کسب‌وکار، باید بگویم که شرایط بسیار شکننده است. ما در هلدینگ‌های فاخر و ایفا، دو سناریو را پیش‌بینی کرده‌ایم. یکی برای شرایط بد، مانند وضعیت کنونی که امیدوارم تکرار نشود و دیگری برای شرایط مطلوب که در آن ارتباطات بین‌المللی برقرار می‌شود، دانش فنی وارد می‌کنیم، نمایندگی می‌گیریم، شرکای جدید پیدا می‌کنیم یا صادرات انجام می‌دهیم.
در ابتدای مدیریت هلدینگ، تیم‌هایی به نام «آتش‌نشانان فاخر» تشکیل داده شد که برای مدیریت بحران‌ها آماده بودند. اما با تغییر شرایط، این تیم‌ها به «رهبری پویا» تبدیل شدند تا برای هر دو حالت بحران یا فرصت، آماده باشیم.
البته بسیاری از اتفاقات غیرمنتظره هستند و نمی‌توان همه چیز را پیش‌بینی کرد. فضای کسب‌وکار بسیار مبهم است و سازمان‌ها ناچارند ابتدا تاکتیک‌ها، سپس استراتژی‌ها و در نهایت مأموریت خود را تغییر دهند. امروزه، نقش بازاریابی از توسعه بازار به حفظ ارتباط با مخاطبان و تاب‌آوری تغییر کرده است. پرسوناهای قدیمی دیگر کارایی ندارند و باید با مخاطبان جدید و رفتارهای جدید ارتباط برقرار کنیم.
پس در شرایط بحرانی امروزی، کسب و کارها به جای برنامه ریزی بلند مدت باید به فکر برنامه‌های کوتاه مدت باشند؟
در این شرایط برنامه‌ریزی بلندمدت دیگر معنایی ندارد، زیرا تغییرات آن‌قدر سریع هستند که صورت‌مساله مدام عوض می‌شود. اگر روی روش‌های قدیمی یا واپس‌گرایانه بمانیم، مسأله‌ای را حل می‌کنیم که دیگر وجود ندارد. به همین دلیل، چابکی، انعطاف‌پذیری و یکپارچگی سیستمی اهمیت زیادی دارند. مدیران در ایران، علاوه بر تخصص در حوزه خود، عملاً در حال یادگیری و تجربه مدیریت بحران هستند.
در نهایت، کلمه «هوشمند» باید به صورت نوشته یا نانوشته در مأموریت همه کسب‌وکارها گنجانده شود. روش‌های قدیمی و چارچوب‌های سنتی همچنان لازم هستند، اما کافی نیستند و باید روش‌های هوشمند جاگزین شوند. باید روش‌ها را به صورت مرتب با شرایط روز، تهدیدات و فرصت‌های جدید، و نقاط قوت و ضعف، به‌روز کنیم.
صنعت لجستیک چه اهمیتی در دوران بحران مانند دوران جنگ پیدا می‌کند؟
لجستیک یکی از حوزه‌هایی است که نقش بسیار مهمی در دوران بحران مانند جنگ دارد. مانند پزشکان، آتش‌نشانان یا راهنمایی و رانندگی، لجستیک نیز زیرساختی حیاتی است که حتی در بحران‌هایی مانند جنگ ۱۲روزه، باید فعال بماند. لجستیک ادامه زندگی است و داروها، پیش‌نیازها و حتی جابه‌جایی مردم به آن وابسته است. به همین دلیل، مسئولیت شرکت‌های لجستیکی سنگین‌تر است و جنبه‌های انسانی در آن پررنگ‌تر می‌شود. این شرکت‌ها نمی‌توانند تعطیل شوند یا فعالیت خود را متوقف کنند، زیرا نقش آن‌ها مانند پزشکان یا آتش‌نشانان، حفظ زیرساخت‌های حیاتی است.
انتهای پیام
مرتبط با :
جابار
رامین سمیع زاده
