قبولی ناپلئونی در اقتصاد بحران‌زده
اقتصاد نوآوری می‌تواند یکی از عوامل شتاب در توسعه اقتصادی کشورها باشد؛ اما پرداختن به این نوع اقتصاد در فضای بحران کار آسانی نیست. پیش‌بینی‌ناپذیری، اطمینان نداشتن از آینده برای تصمیم‌گیری‌های کلان و کاهش شدید منابع مالی در سال‌های اخیر دست به دست هم داده‌اند تا اقتصاد نوآوری در ایران رشدی مشابه سایر کشورها نداشته باشد. ارشد حسینی، مدیرعامل مرکز نوآوری و شتاب‌دهنده پلنت در این گفتگو به وضعیت کنونی این نوع از اقتصاد در بخش‌های مالی و بیمه می‌پردازد.
کسبوکارها در طول یک سال گذشته بحران‌های بسیار زیادی را تجربه کردند. این بحران‌ها چه تغییری در مسیر حرکتی پلنت ایجاد کرد؟
ابتدا باید تعریف درستی از بحران داشته باشیم. اگر بحران را مساله‌ای موقتی بدانیم که نظم موجود را بر هم می‌زند و نیازمند برنامه‌ریزی برای عبور از آن هستیم، باید بپذیریم که برخی مسائل دیگر بحران نیستند. برای مثال، تورم در ایران دیگر یک اتفاق موقت نیست؛ واقعیتی است که 50 سال با اقتصاد کشور همراه بوده و باید برای آن برنامه‌ریزی دائمی داشت. بحران زمانی شکل می‌گیرد که مساله‌ای جدید وارد بازی شود که نه راه حل مشخصی برای آن وجود دارد، نه تجربه‌ای قابل اتکا برای رجوع. شرایط امروز ترکیبی از چند بحران هم‌زمان است و باید از میان تجربه‌ها، داده‌ها و آزمون‌وخطاها، راهبردی برای ادامه مسیر ساخت. نوع سازمان نیز در مواجهه با بحران اهمیت زیادی دارد. در سازمان‌های عملیات‌محور، مانند بانک‌ها، بیمه‌ها و بسیاری از استارتاپ‌ها، معمولا تمرکز بر زیرساخت، فن‌آوری و ظرفیت عملیاتی است؛ اما سازمان‌هایی مانند پلنت، انسان‌محور هستند و مهم‌ترین سرمایه آن‌ها توان فکری و خلاقیت افراد است. در چنین مجموعه‌هایی، بحران فقط یک مساله اقتصادی یا فن‌آورانه نیست؛ بحران می‌تواند انگیزه، تمرکز و توان خلق ایده را هدف قرار دهد. اگر مساله صرفا فن‌آوری بود، می‌توانستیم با سرمایه‌گذاری بیشتر آن را حل کنیم؛ اما وقتی انسان‌ها انگیزه و توان فکری خود را از دست می‌دهند، راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد. همان جایی که انتظار می‌رود فکر و خلاقیت افراد منجر به نوآوری شود، نخستین نقطه‌ای است که آسیب می‌بیند. در یک سال گذشته، یکی از مهم‌ترین آسیب‌ها همین کاهش توان فکر کردن، تمرکز و انگیزه ادامه مسیر بود. در چنین شرایطی، کاری که از دست ما برمی‌آمد بیشتر از جنس ارتباط، همدلی و بازتعریف مسیر بود؛ این‌که دوباره خودمان را پیدا کنیم و ببینیم با چه امکاناتی می‌توانیم ادامه دهیم. از سوی دیگر، بحران‌هایی مانند قطعی اینترنت، جریان اطلاعات، دانش و سرمایه را نیز مختل می‌کنند. شاید در ظاهر چنین شرایطی فرصتی برای نوآوری باشد؛ اما نوآوری را انسان خلق می‌کند و اگر همان انسان تحت فشار بحران قرار بگیرد، اجرای ایده‌ها نیز دشوار می‌شود. در پلنت، در نهایت دایره انتخاب‌ها محدودتر شد. اگر پیش‌تر ده تا بیست ایده برای توسعه داشتیم، به تدریج تمرکزمان به توسعه زیرساخت‌های موجود و کسب‌وکارهایی محدود شد که نیازمند سرمایه‌گذاری سنگین نبودند. واقعیت این است که ارزش اصلی افراد فقط انجام کار نیست؛ ارزش واقعی آن‌ها در فکر کردن، خلق ایده و تصمیم‌گیری است و دقیقا همین بخش بیش از همه در بحران آسیب می‌بیند.
در پلنت چگونه این انگیزه را تا حدی بازگرداندید تا امکان تاب‌آوری و بقا داشته باشید؟
ما در آن دوره حجم کار پرسنل را کاهش دادیم تا فشار کمتری به منابع انسانی وارد شود؛ اما این موضوع را نمی‌توان جدا از شرایط اقتصاد کلان بررسی کرد. وقتی از تاب‌آوری صحبت می‌کنیم، باید هم‌زمان تاب‌آوری فردی و تاب‌آوری سازمانی را بررسی کنیم. در سطح سازمانی، ممکن است درآمد کاهش پیدا کند و هزینه‌ها با سرعت بیشتری افزایش یابند. در سطح فردی نیز، فشار اقتصادی می‌تواند انگیزه، تمرکز و توان ادامه مسیر را کاهش دهد. به همین دلیل، نمی‌توان با یک تصمیم ساده یا فشردن یک دکمه، سازمان را تاب‌آور کرد. افراد و کسبوکارها هرکدام ساختار و شرایط خاص خود را دارند و تغییر این الگوها به سادگی امکان‌پذیر نیست. به نظر من، تا زمانی که پیش‌بینی‌پذیری در اقتصاد کلان افزایش پیدا نکند، حل این مساله دشوار خواهد بود. اگر نیروی کار نداند درآمدی که تا پایان سال دریافت می‌کند چه ارزشی خواهد داشت، به همان نسبت یک سازمان و کارآفرین نیز نمی‌تواند برای آینده برنامه‌ریزی کند. در نهایت، اثر اقتصاد کلان معمولا از بسیاری از استراتژی‌های داخلی سازمان قوی‌تر است و همین موضوع، ایجاد تعادل میان تاب‌آوری فردی و سازمانی را دشوار می‌کند.
اکنون در جامعه یک فضای نااطمینانی شکل گرفته است. چطور توانستید اعتماد و اطمینان مخاطبان‌تان را حفظ یا مدیریت کنید؟
واقعیت این است که در بخشی از حوزه‌ها نتوانستیم این کار را آن‌طور که باید انجام دهیم. گاهی پذیرفتن همین ناکامی‌ها به ما کمک می‌کند بهتر متوجه شویم چه اتفاقی در حال رخ دادن است و برای آینده تصمیم دقیق‌تری بگیریم. پلنت با ذی‌نفعان مختلفی در ارتباط است؛ از شرکت‌های بزرگ که به عنوان شریک نوآوری کنار آن‌ها فعالیت می‌کنیم تا کارآفرینان، همکاران و افرادی که به صورت پروژه‌ای با ما همکاری دارند. در چنین شرایطی، تلاش کردیم با همه آن‌ها صادق و شفاف باشیم؛ یعنی مشخص کنیم چه تعهداتی در توان ماست و کدام موارد در شرایط موجود امکان تحقق ندارد. به نظر من، پیش‌بینی‌پذیری بخشی از مدیریت بحران است. وقتی نمی‌توانیم شرایط را تغییر دهیم، دست کم می‌توانیم تصویر روشن‌تری از وضعیت موجود ارائه کنیم تا دیگران بتوانند بر اساس آن تصمیم بگیرند. البته پیچیدگی شرایط امروز نشان می‌دهد که با یک بحران کوتاه‌مدت مواجه نیستیم. اگر فقط با یک اتفاق مشخص و محدود روبه‌رو بودیم، پس از عبور از آن می‌توانستیم اعتماد را بازسازی کنیم؛ اما هم‌زمانی بحران‌های اقتصادی و سایر محدودیت‌ها باعث شده حتی تصمیم‌هایی که با نیت حفظ اعتماد گرفته می‌شوند، همیشه نتیجه مطلوب نداشته باشند. در چنین شرایطی، گاهی فرد یا تیم در نقش سپر، تلاش می‌کند انتقال فشار به دیگران را به تعویق بیندازد. ما نیز تلاش کردیم تا حد امکان این نقش را بر عهده بگیریم. شاید در این فاصله شرایط تغییر کند و ذی‌نفعان ما آسیب کمتری ببینند.
تا چه اندازه با این روش در حفظ کاربران خود موفق عمل کردید؟
ما تعدادی استارتاپ زیرمجموعه داریم که هرکدام کاربران خود را دارند. بخشی از حفظ کاربران، ارتباط مستقیمی با تمهیدات استراتژیک ما نداشت؛ چون کاربران معمولا به محصولاتی وفادار می‌مانند که دسترسی به آن‌ها آسان‌تر است. با این حال، در برخی حوزه‌ها عملکرد مناسبی داشتیم و در برخی دیگر موفق نبودیم. برای مثال، ناچار شدیم هزینه بخشی از خدمات را افزایش دهیم و تعدادی از مشتریان و ذی‌نفعان نیز نتوانستند خود را با شرایط جدید هماهنگ کنند و به همکاری ادامه دهند. در نتیجه، ناچار شدیم با برخی از آن‌ها همکاری را خاتمه دهیم. اگر بخواهم از ۲۰ نمره بدهم، فکر می‌کنم نمره ده یا یازده، یعنی یک قبولی ناپلئونی، منصفانه باشد. البته وضعیت دیگران هم تفاوت چندانی ندارد. همه تلاش می‌کنیم فعالیت خود را ادامه دهیم و به مسیری که انتخاب کرده‌ایم پایبند بمانیم. به نظر من، حتی مجموعه‌هایی که در این شرایط موفق‌تر عمل کرده‌اند نیز در نهایت ارزیابی‌شان چندان از این محدوده فاصله ندارد.
آیا این وضعیت باعث شد تا استراتژی توسعه خدمات خود را تغییر دهید یا در آن بازنگری کنید؟
این وضعیت مستقیما بر استراتژی ما تاثیر گذاشت. پلنت به عنوان یک مرکز نوآوری، رسالت خود را سرمایه‌گذاری و همراهی با استارتاپ‌ها در حوزه‌های تخصصی بیمه، مالی و سلامت تعریف کرده است؛ اما در شرایط جدید ناچار شدیم تا حدی از نگاه‌های مبتنی بر رشدهای بسیار بزرگ فاصله بگیریم. این‌که یک کارآفرین بتواند در مدت شش ماه، صد یا هزار برابر رشد کند، امروز بیشتر به داستان‌های جذاب شباهت دارد تا اتفاقی که در واقعیت رخ می‌دهد. بخش دیگری از این تغییر، پذیرش واقعیتی بود که چند سال پیش شاید برای ما قابل تصور نبود. پیش‌تر معتقد بودیم کارآفرین باید به صورت تمام وقت با ما همکاری کند؛ اما شرایط جدید باعث شد مفهوم کارآفرین هیبرید را بپذیریم؛ کارآفرینی که ممکن است تا ساعت 2 بعدازظهر در یک مجموعه کار کند، هم‌زمان با 2 مجموعه دیگر نیز همکاری داشته باشد و در کنار آن، مسئولیتی را در پلنت بر عهده بگیرد. پذیرفتن این ساختار برای یک سرمایه‌گذار یا مرکز نوآوری ساده نیست؛ اما به این نتیجه رسیدیم که با نظم جدیدی روبه‌رو هستیم و باید خود را با آن تطبیق دهیم. تغییر دوم، تمرکز بیشتر بر نوآوری‌های مساله‌محور بود. یعنی به جای حرکت صرف بر اساس ایده، به سراغ مساله‌ای واقعی و مشخص برویم که برای یک سازمان یا گروهی از کاربران هزینه یا اتلاف وقت ایجاد کرده است. اگر بتوانیم آن مساله را حل کنیم، کشش بازار سریع‌تر شکل می‌گیرد و امکان آزمایش و توسعه راه‌حل نیز بیشتر می‌شود. در مجموع، دو تغییر اساسی در پذیرش ساختار هیبریدی و مفهوم کارآفرین هیبرید همچنین تمرکز بر نوآوری‌های مساله‌محور ایجاد شد. به نظر من، ترکیب این دو رویکرد همچنان می‌تواند امکان نقش‌آفرینی و خلق خروجی موثر را فراهم کند.
به نظر شما مهم‌ترین مزیت رقابتی پلنت در اکوسیستم مالی و بیمه چیست؟
پلنت با هدف ایفای نقش یک مرکز نوآوری و شتاب‌دهنده، به ویژه در صنعت بیمه، شکل گرفت و در این مسیر تجربه‌های متنوعی از انتشار نشریه و حمایت از ترجمه کتاب تا راه‌اندازی استارتاپ استودیو، شتاب‌دهی و سرمایه‌گذاری داشته است. مهم‌تر از همه این‌که در تمام این حوزه‌ها، مسیر سعی و خطا را به صورت عملی تجربه کرده‌ایم. به همین دلیل، یکی از مهم‌ترین مزیت‌های ما تجربه عملی است. اگر امروز یک بنگاه بزرگ بخواهد در سازمان خود نوآوری ایجاد کند و به دنبال یک شریک قابل اتکا باشد، می‌توانیم تجربه این مسیر را در اختیار او قرار دهیم؛ این‌که گلوگاه‌ها کجاست، در هر مرحله با چه چالش‌هایی روبه‌رو خواهد شد و در نهایت چه خروجی می‌تواند انتظار داشته باشد. در بسیاری از منابع، مسیر نوآوری از تحقیق و توسعه آغاز و به شکل‌گیری محصول و در نهایت مقیاس‌پذیری می‌رسد؛ اما این فرایند در بسیاری از مجموعه‌ها در حد یک چارچوب نظری باقی می‌ماند. ما این مسیر را به صورت عملی تجربه کرده‌ایم. حتی ایده‌هایی را که از نمونه‌های خارجی الگوبرداری شده بودند، در ایران پیاده‌سازی، آزمایش و به مرحله فعالیت عملیاتی در بازار رسانده‌ایم. همین تجربه‌ها به مرور به مزیت رقابتی ما تبدیل شده‌اند. در حوزه نوآوری، شکل دادن به یک ایده و سرمایه‌گذاری برای خلق محصول نهایی روی کاغذ ساده به نظر می‌رسد؛ اما همان‌طور که می‌گویند، «شیطان در جزئیات است». مسیر رسیدن از ایده به محصول و بازار، پر از جزئیاتی است که معمولا در چارچوب‌های نظری دیده نمی‌شوند. مزیت دیگر ما، شبکه‌ای است که در طول این سال‌ها در اکوسیستم بیمه، مالی و نوآوری شکل داده‌ایم. تلفیق این شبکه با تجربه عملی، به ما امکان می‌دهد از مرحله شکل‌گیری ایده تا ورود به بازار و مقیاس‌پذیری، نقش‌آفرینی کنیم. از سوی دیگر، ما در این میان نقش یک مترجم را نیز ایفا کرده‌ایم؛ چون معمولا استارتاپ‌ها و بنگاه‌های بزرگ، مسائل را از دو زاویه متفاوت می‌بینند. تلاش ما این بوده که زبان و نگاه هر دو طرف را برای دیگری تفسیر کنیم و به درک مشترکی از مساله برسیم. به نظر من، ترکیب تجربه عملی، شبکه ارتباطی و توان ایجاد این همگرایی، مهم‌ترین مزیت رقابتی پلنت است.
فضای اقتصاد دیجیتال در ایران را چطور ارزیابی می‌کنید؟
اقتصاد دیجیتال، از آسمان نازل نشده و نتیجه سلسله تحولاتی است که در تجربه اقتصادی بشر شکل گرفته است. با جهانی شدن اقتصاد، زنجیره‌های ارزش جهانی نیز گسترش پیدا کردند. اگر حتی یک محصول ساده مانند ماژیک وایت‌برد را بررسی کنیم، ممکن است 50 کشور در زنجیره تولید آن از مواد اولیه و جوهر تا بدنه و بسته‌بندی نقش داشته باشند. در اقتصاد دیجیتال، به دلیل سرعت بالای انباشت دانش و تجربه، این وابستگی‌ها حتی پیچیده‌تر و گسترده‌تر می‌شوند. به همین دلیل، اگر اقتصاد دیجیتال را صرفا تولید یک محصول مبتنی بر فن‌آوری اطلاعات و عرضه آن به کاربران بدانیم، با برداشتی بسیار حداقلی روبه‌رو هستیم. اقتصاد دیجیتال در واقع مجموعه‌ای به‌هم‌پیوسته است که همه اجزای آن بر یکدیگر اثر می‌گذارند؛ از اینترنت و کتابخانه‌های نرم‌افزاری گرفته تا افزونه‌ها، زیرساخت‌های بک‌اند و فرانت‌اند و در نهایت بازار. برای مثال، گاهی گفته می‌شود اینترنت فقط اینستاگرام یا تلگرام نیست و این حرف درستی است؛ اما حتی اگر اینستاگرام صرفا یک کانال توزیع محصول باشد، مسدود شدن آن می‌تواند در ادامه زنجیره، مانند گلوله برفی، آثار گسترده‌ای ایجاد کند. اگر اقتصاد دیجیتال را مجموعه‌ای به‌هم‌پیوسته در نظر بگیریم، باید بپذیریم که در این زمینه وضعیت مطلوبی نداریم. به نظر من، بخشی از مشکل به نوع نگاه تصمیم‌گیران بازمی‌گردد. گاهی تصور می‌شود می‌توان بعضی از اجزای این منظومه را کم اهمیت دانست و با جایگزین‌های داخلی جبران کرد، در حالی که هر زمین بازی قواعد خاص خود را دارد. این وضعیت شبیه آن است که وارد زمین فوتبال شویم و به جای دویدن، روی دست‌های‌مان حرکت کنیم. شاید بتوان با این روش هم بازی کرد؛ اما سرعت و کیفیت خروجی با دیگران قابل مقایسه نخواهد بود. تا زمانی که نگاه بخشی‌نگر بر تصمیم‌گیری‌ها حاکم باشد و اقتصاد دیجیتال به عنوان یک کل دیده نشود، چشم‌انداز روشنی برای توسعه آن وجود نخواهد داشت. برای مثال، وقتی بانک‌ها با مشکلات زیرساختی و امنیتی مواجه می‌شوند، به اعتقاد من این مساله لزوما ناشی از اتصال به اینترنت جهانی نیست، بلکه در مواردی می‌تواند نتیجه متصل نبودن موثر به آن و فاصله گرفتن از استانداردها و الزامات جهانی باشد. در نهایت، اقتصاد دیجیتال به مسابقه دو امدادی شباهت دارد؛ همه بازیگران، حتی اگر ارتباط نزدیکی با یکدیگر نداشته باشند، در موفقیت آن نقش دارند. نمی‌توان صرفا به دلیل اختلاف نظر، قواعد رایج یک بازار را کنار گذاشت و انتظار داشت سازوکار آن همچنان کار کند. داده، پول و دانش باید در این بازار جریان داشته باشند و اگر در این جابه‌جایی نگاه جامع و یکپارچه‌ای وجود نداشته باشد، دست‌کم من نشانه روشنی از حرکت به سوی توسعه نمی‌بینم. نمی‌خواهم با نگاهی کاملا بدبینانه بگویم اقتصاد دیجیتال حتما کوچک‌تر خواهد شد؛ اما در شرایط فعلی نیز نشانه روشنی از توسعه آن مشاهده نمی‌کنم.
پس از تجربه بحران‌هایی که پشت سر گذاشته‌ایم، اکوسیستمی که در حال حاضر وجود دارد، با چه تغییرات ساختاری مواجه شده است؟
تغییرات ساختاری معمولا به صورت هم‌زمان و با اثرات فوری ظاهر نمی‌شوند. ممکن است در لایه‌های زیرین تحولاتی رخ دهد؛ اما زمان لازم است تا آثار آن به بخش‌های مختلف جامعه و اقتصاد منتقل شود. این وضعیت شبیه تغییراتی است که در آموزش مدارس ابتدایی ایجاد می‌شود. نتیجه آن بلافاصله مشخص نیست و شاید سال‌ها بعد، زمانی که دانش‌آموز وارد دانشگاه می‌شود، تفاوت در سطح دانش و شیوه یادگیری او آشکار شود. به همین دلیل، برای ارزیابی آثار تغییرات ساختاری در سطح بنگاه‌ها نیز به زمان نیاز داریم. با این حال، آنچه امروز مشاهده می‌کنم، نوعی وضعیت برزخ‌گونه است؛ وضعیتی که در آن بسیاری از تصمیم‌ها به آینده موکول می‌شوند. در حالی که به تعویق انداختن تصمیم، لزوما به تصمیم بهتر منجر نمی‌شود و گاهی فقط نشان‌دهنده ناتوانی در تصمیم‌گیری در شرایط فعلی است. به نظر من، مهم‌ترین نیاز یک بنگاه، پیش‌بینی‌پذیری است. حتی اگر شرایط اقتصادی مطلوب نباشد، زمانی که متغیرها قابل پیش‌بینی باشند، امکان برنامه‌ریزی وجود دارد. برای مثال، حتی تورم ثابت ۱۰۰ درصدی نیز بهتر از شرایطی است که یک سال تورم ۱۵۰ درصد و سال بعد ۲۰ درصد باشد. در حالت نخست، دست کم امکان تدوین راهبرد و برنامه‌ریزی برای آینده وجود دارد. پیش‌بینی‌پذیری نیز فقط به اقتصاد محدود نمی‌شود و زیرساخت، تامین مالی و امکان اجرای قراردادها را هم دربر می‌گیرد. اگر یک کارآفرین نداند نرخ تورم چه خواهد بود، اینترنت قطع می‌شود یا نه، قراردادی که امروز امضا می‌کند قابل اجراست یا امکان تامین مالی آن وجود دارد، طبیعتا تصمیم‌گیری موثر هم دشوار می‌شود. به نظر من، برای حرکت به سمت وضعیت قابل پیش‌بینی‌تر، باید بیش از باورها بر شواهد تکیه کنیم. تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد شاید بلافاصله نتیجه خود را نشان ندهد؛ اما می‌تواند به تدریج پیش‌بینی‌پذیری بیشتری برای ذی‌نفعان ایجاد کند. هرچه این پیش‌بینی‌پذیری بیشتر شود، توان تصمیم‌گیری و در نتیجه احتمال موفقیت بنگاه‌ها نیز افزایش پیدا می‌کند.
مهم‌ترین اولویت‌های شما برای پلنت در ادامه سال 1405 چیست؟
پاسخ به این پرسش آسان نیست، چون همچنان با مساله پیش‌بینی‌پذیری مواجهیم و دقیقا نمی‌دانیم در ادامه سال با چه شرایطی روبه‌رو خواهیم شد. با این حال، یکی از اولویت‌های ما توسعه جامعه و شبکه افرادی است که با آن‌ها همکاری می‌کنیم. از طریق دوره‌های آموزشی، کمپ‌ها و برنامه‌هایی که بتواند این شبکه را از نظر عمق و گستره توسعه دهد. اولویت دیگر، ترجمه دقیق‌تر نیازهای صنعت برای کارآفرینانی است که می‌توانند در حل این مسائل نقش‌آفرینی کنند. اگر پیش‌تر ۳۰ موضوع برای ما جذاب بود و تمایل داشتیم روی همه آن‌ها کار کنیم، امروز ناچاریم انتخاب‌گرتر باشیم و روی تعداد کمتری از مسائلی تمرکز کنیم که برای آن‌ها راه حل‌های مشخص، ملموس و قابل اجرا وجود دارد. واقعیت این است که نسبت به فضای نوآوری در سال پیش‌رو چندان خوش‌بین نیستم. نوآوری معمولا زمانی شکوفا می‌شود که محیط تا حدی به ثبات رسیده باشد. در شرایط فعلی، واقع‌بینانه‌ترین رویکرد، تمرکز بر نوآوری‌های مساله‌محور است؛ یعنی حل مسائلی که با امکانات و دانش امروز امکان حل آن‌ها وجود دارد. به همین دلیل، برخلاف بسیاری از دوستان، در مقطع فعلی فرصت بزرگی برای هوش‌مصنوعی نمی‌بینم. ابتدا باید بخشی از مسائل زیرساختی حل و جایگاه هوش‌مصنوعی در این زیست‌بوم مشخص شود. پس از آن، می‌توان از مسیر نوآوری مساله‌محور، به محصول، بازار و ارتباطات لازم رسید و زمینه را برای حرکت به سطحی بالاتر فراهم کرد. در مجموع، یکی از مهم‌ترین اقدامات ما کاهش گستره فعالیت‌ها و افزایش تمرکز است. در کنار آن، تلاش می‌کنیم شبکه افراد همراه و هم‌فکر را گسترش دهیم و این ظرفیت را بر حل مسائل واقعی صنعت متمرکز کنیم؛ مسائلی که اگر برای آن‌ها محصول یا راه‌حلی ارائه شود، امکان بهره‌برداری و ایجاد ارزش داشته باشد. این رویکرد شاید با بخشی از آموزه‌های رایج اکوسیستم نوآوری، که بر نگاه ده یا بیست ساله تاکید دارد، متفاوت باشد؛ اما در اقتصادهای بحران‌زده همیشه امکان حرکت با چنین افقی وجود ندارد. گاهی باید ابتدا به مسائل امروز پاسخ داد، دانش و تجربه لازم را انباشت کرد و برای زمانی آماده شد که شرایط برای استفاده از فرصت‌های بزرگ‌تر فراهم شود.
به نظر شما، تا چه اندازه می‌توان از ظرفیت‌های داده، فن‌آوری، هوش‌مصنوعی و اقتصاد دیجیتال برای بهبود شرایط و بازگشت به وضعیتی باثبات‌تر استفاده کرد؟
داده ذاتا گذشته‌نگر است؛ به ما نشان می‌دهد تاکنون چه اتفاق‌هایی رخ داده و بر اساس آن می‌توان تحلیل و راهبرد استخراج کرد؛ اما گاهی با مسائلی روبه‌رو می‌شویم که سابقه‌ای برای آن‌ها وجود ندارد یا داده کافی درباره‌شان در دسترس نیست. در چنین شرایطی، تکیه صرف بر داده نمی‌تواند راهگشا باشد. برای مثال، در بحران‌های سال ۱۴۰۵ شخصا تلاش کردم تجربه‌های جهانی را بررسی کنم که دیگر کشورها و کسبوکارها در شرایط مشابه چه کرده‌اند؛ اما برداشت من این بود که حداکثر حدود ۳۰ درصد میان شرایط ما و تجربه آن‌ها انطباق وجود دارد؛ چون هر بحران ویژگی‌ها و ابعاد خاص خود را دارد. به همین دلیل، در تصمیم‌های کلان نمی‌توان صرفا داده‌محور عمل کرد. داده، تجربه‌های گذشته، نظر متخصصان و حتی تجربه شخصی، همگی در تصمیم‌گیری نقش دارند؛ اما در نهایت باید آن‌ها را با شهود و قضاوت انسانی ترکیب کرد. البته در تصمیم‌های خرد شرایط متفاوت است. برای مثال، اگر بخواهید در یک اپلیکیشن تصمیم بگیرید که یک دکمه در سمت چپ باشد یا راست، می‌توان حتی در شرایط بحران با آزمون و خطا بهترین گزینه را پیدا کرد؛ اما در تصمیمی مانند ادامه سرمایه‌گذاری روی یک استارتاپ، صرف تحلیل داده کافی نیست. ممکن است محصول امروز مشتری داشته باشد؛ اما مسیر آینده آن قابل پیش‌بینی نباشد. درباره هوش‌مصنوعی نیز باید میان سطوح مختلف تفاوت قائل شد. در لایه کاربردی، می‌توان از ابزارهای موجود برای بهبود فرایندهای کسب‌وکار و توسعه محصول استفاده کرد؛ اما انتظار این‌که در شرایط فعلی یک استارتاپ هوش‌مصنوعی رشدی مشابه دیجی‌کالای دهه ۸۰ یا اسنپ دهه ۹۰ را تجربه کند، چندان واقع‌بینانه نیست. هوش‌مصنوعی به زیرساخت مناسب، سرمایه انسانی و سرمایه‌گذاری مالی نیاز دارد و الگوی رشد آن نیز با کسب‌وکارهای کلاسیک تفاوت دارد. ممکن است یک ابزار در مدت کوتاهی از هزار کاربر به میلیون‌ها کاربر برسد؛ اما این ظرفیت لزوما به معنای شکل‌گیری سریع یونیکورن‌ها یا استارتاپ‌های میلیارددلاری در شرایط فعلی نیست.
با این شرایط استارتاپ‌های کوچک دوام می‌آورند؟
وقتی درباره کوچک بودن یک استارتاپ صحبت می‌کنیم، باید میان اندازه کسب‌وکار و مرحله‌ای که در آن قرار دارد تفاوت قائل شویم. کوچک بودن برای یک کسب‌وکار تازه تاسیس طبیعی است؛ اما اگر کسب‌وکاری پس از ۱۰ سال همچنان در همان مقیاس باقی مانده باشد، شاید اساسا با یک استارتاپ به معنای رایج آن مواجه نباشیم، بلکه با کسب‌وکاری روبه‌رو باشیم که یک منبع درآمد مشخص دارد و همان مسیر را ادامه داده است. به نظر من، دوام استارتاپ‌ها در شرایط فعلی بیش از هر چیز به رشد درون‌زا بستگی دارد؛ یعنی به جای اتکا به سرمایه‌گذاری سنگین برای جذب کاربر و امید به جبران هزینه‌ها در آینده، بتوانند متناسب با درآمد و ظرفیت واقعی خود رشد کنند. امروز دسترسی به سرمایه دشوارتر، تامین مالی پیچیده‌تر و منابع محدودتر شده است. به همین دلیل، مدل‌های رشد گذشته دیگر به سادگی قابل تکرار نیستند. برای مثال، استارتاپی می‌تواند در گام نخست با سه نفر، هزار مشتری داشته باشد، سپس با پنج نفر به ۱۰ هزار مشتری برسد و در مرحله بعد، با ۱۰ نفر ۱۰۰ هزار مشتری را مدیریت کند. چنین الگویی تعادل بهتری میان هزینه و درآمد ایجاد می‌کند و تاب‌آوری کسب‌وکار را افزایش می‌دهد. البته این رویکرد محدودیت نیز دارد؛ سرعت تصاحب بازار کاهش پیدا می‌کند. اگر پیش‌تر تصور می‌شد می‌توان در چند ماه سهم قابل توجهی از بازار را به دست آورد، امروز شاید رسیدن به یک‌پنجم همان سهم چند سال زمان ببرد؛ اما در مقابل، هر مرحله از رشد می‌تواند پایه‌ای باثبات‌تر برای ادامه مسیر ایجاد کند. به نظر من، استارتاپ‌های کوچک همچنان می‌توانند موفق باشند، به شرط آن‌که یک مساله واقعی را حل کنند و رشد خود را به صورت تدریجی و متوازن پیش ببرند؛ نه با این انتظار که در مدت کوتاهی کل بازار را در اختیار بگیرند. اگر امروز اسنپ تازه فعالیت خود را آغاز می‌کرد، بعید بود بتواند موفقیتی مشابه دهه ۹۰ به دست آورد؛ چون آن زمان امکان سرمایه‌گذاری گسترده و پول سوزاندن برای تصاحب بازار وجود داشت؛ اما امروز رشد باید مرحله به مرحله و متناسب با توان واقعی کسب‌وکار باشد. در نهایت، اگر این الگوی رشد با نوآوری مساله‌محور و پذیرش مفهوم کارآفرین هیبرید همراه شود، شانس عبور از شرایط فعلی بیشتر خواهد شد. به تعبیر من، این ترکیب می‌تواند مانند یک اسب تروا عمل کند؛ راهی برای عبور از موانع موجود و ادامه مسیر تا زمانی که شرایط برای رشد بیشتر فراهم شود.
و سخن پایانی؟
چالش‌های اخیر کشور نوعی پارادایم‌شیفت یا تغییر اساسی در جهان‌بینی، مفاهیم و شیوه‌های کسب‌وکار ایجاد کرده است. در حالی که در بسیاری از نقاط جهان، اقتصاد طی دهه‌های گذشته به تدریج از کسب‌وکارهای کالایی به سمت فن‌آوری اطلاعات و هوش‌مصنوعی حرکت کرده است. وقفه‌ای که ما با آن مواجه شده‌ایم باعث شده در برخی بخش‌ها، کسب‌وکارهای سنتی و تامین‌کننده نیازهای ضروری دوباره اهمیت بیشتری پیدا کنند. این اتفاق تا حدی طبیعی است؛ زیرا وقتی حوزه‌های نوآورانه امکان رشد پیدا نمی‌کنند، کسب‌وکارهایی که نیازهای روزمره مردم را تامین می‌کنند، مانند تامین کالا، اعتبارهای خرد و خدمات ضروری، دست بالاتر را پیدا می‌کنند؛ اما این تغییر جهت، به طور مستقیم بر اکوسیستم نوآوری نیز اثر می‌گذارد و دامنه آن را محدودتر می‌کند. در چنین فضایی، بنگاه‌های بزرگ و سنتی نیز ممکن است نیاز کمتری به نوآوری احساس کنند و در نتیجه، کمتر به سراغ مجموعه‌هایی بروند که در شناسایی مساله، طراحی راه‌حل، توسعه محصول و رساندن آن به مقیاس مناسب نقش دارند. اگر این شرایط ادامه پیدا کند، احتمالا شاهد تغییر جهت بیشتری در اکوسیستم خواهیم بود و کسب‌وکارهای فعال در حوزه نیازهای ضروری، سهم و نقش پررنگ‌تری پیدا خواهند کرد. شاید این روند در کوتاه‌مدت مساله بزرگی ایجاد نکند؛ اما برای آینده اکوسیستم نوآوری نگران‌کننده است. توسعه پایدار به شرکت‌هایی نیاز دارد که بتوانند متناسب با اقتضائات زمان و روندهای جهانی حرکت کنند. به همین دلیل، من شخصا آینده اقتصاد دیجیتال را تا حدی نگران‌کننده می‌بینم. امیدوارم با حل مسائل موجود، اقتصاد پیش‌بینی‌پذیرتر شود که بتوان با اطمینان بیشتری برای آینده برنامه‌ریزی کرد.
راه‌حلی برای جلوگیری از وقوع این وضعیت وجود دارد؟
اگر من راه حلی داشتم، الان رئیس‌جمهور بودم و به عنوان فعال حوزه کسب‌وکار با شما گفتگو نمی‌کردم. اگر هم راه‌حلی وجود داشته باشد، به گمان من، ماهیت آن اقتصادی نیست و باید در حوزه سیاست دنبال شود. درباره تصمیم‌های کلان سیاسی نیز بهتر است اهل فن نظر بدهند، نه من که زاویه نگاهم اقتصاد نوآوری است.
انتهای پیام
مرتبط با:
