در بزرگ‌ ترین رویداد منابع انسانی دیجی کالا چه گذشت

دومین رویداد آموزشی NEXT SHIFT با موضوع «سرنوشت منابع انسانی در سایه عصر دیجیتال» برگزار شد.

تحول دیجیتال و اقتضائات مدیریت آن

اولین سخنران این برنامه مهدی شامی زنجانی عضو هیئت‌علمی دانشگاه تهران بود که با موضوع «مدیریت منابع انسانی دیجیتال؛ دغدغه‌ها و توصیه‌ها» صحبت خود را آغاز کرد. در این سخنرانی او از 6 تحول مدیریتی مهم در حوزه منابع انسانی در عصر دیجیتال گفت. تحول کار و نیروی کار، محیط کار، مدیریت رهبری ، تجربه کارکنان، فرهنگ و تحول مهارت موضوعاتی بود که او با تاکید بر نکات کلیدی و نگاهی بین‌المللی آن‌ها تشریح کرد.

او معتقد است در جهت اقتضائات عصر دیجیتال باید به بازطراحی چارت‌های سازمانی دست زد؛ کاهش لایه‌های مدیریتی با تصمیم‌گیری داده‌محور یکی از مهم‌ترین کارهای است که لازم است در بازطراحی چارت‌های سازمانی به آن اشاره کرد. شامی زنجانی با اشاره به پاندمی کرونا یکی از نکات مهم تغییرات آینده در حوزه نیروی کار و تحول محیط کار را مواجه با اتفاقاتی می‌داند که به‌صورت غیرمترقبه رخ خواهند داد. این نویسنده که تمرکز خود را در تحقیقات و پژوهش بر تحول دیجیتال معطوف کرده است معتقد است فرهنگ ابر پروژه سازمان‌ها است.

تاب‌آوری در عصر الگوریتم‌های اضطراب‌آور

سخنران دوم این نشست آذرخش مکری روان‌پزشک بود که با موضوع «انسان در دنیای امروز؛ تاب‌آوری ما در عصر دیجیتال» روی سن رفت. مکری با اشاره به یک جمله؛ «از بنیادی‌ترین خطاهای ذهنی انسان تخمین فراوانی یک باور یا رفتار است» بحث عمیق و روانکاوانه‌ای را در ارتباط با تاثیر حضور مداوم تکنولوژی بخصوص شبکه‌های اجتماعی در زندگی روزمره را پیش کشید. حضور مداومی که او با توجه به تحقیقات بین‌المللی آن را باعث بالا رفتن سطح اضطراب بشر نامید مکری می‌گوید: « کم کردن استفاده و زمان گذاشتن در شبکه‌های اجتماعی می‌تواند به‌اندازه استفاده قرص‌های روان‌پزشکی در کاهش اضطراب و عدم تمرکز موثر باشد» در جهان امروز که شبکه‌های اجتماعی و الگوریتم‌های پنهان آن باعث افزایش اضطراب و عدم توجه شده است او با برشمردن دلایل موفقیت افراد موفق راهکارهایی برای بالا رفتن سطح تمرکز و افزایش خلاقیت معرفی کرد.

زیست بهتر ذینفعان با منابع انسانی دیجیتال

محمدجواد ثابت معتقد است مهم‌ترین وظیفه سازمان‌ها تطابق حداکثری با آینده‌ای نزدیک است که در آن منبع انسانی از مدل سنتی به دیجیتال تغییر می‌کند. ثابت که سومین سخنران این همایش است از نتایج یک پژوهش در این سخنرانی حرف می‌زند و سعی می‌کند تعریفی ساده و جامع از منابع انسانی دیجیتال بدهد: « ترکیب کردن استراتژی دپارتمان منابع انسانی با تکنولوژی دیجیتال از سیستم‌های اتومیشن در منابع انسانی تا کارهای دیگر این حوزه به‌منظور خلق ارزش بیشتر و مدیریت بهتر منابع انسانی است» او معتقد است دپارتمان‎‌های منابع انسانی باید با استفاده از تکنولوژی‌های دیجیتال تلاش کنند تا با آن منابع انسانی را بهتر مدیریت کنند. مدیریتی که در آن‌هم هزینه‌ها کاهش پیدا کند هم تصمیمات بهتری گرفته شود هم ذینفعان رضایت بیشتری داشته باشند. او چهار بخش مهم دیجیتال شدن منابع انسانی این‌طور تعریف می‌کند که در بخش اول روی کارایی و کم شدن زمان و هزینه تاثیر می‌گذارد. در نسل دوم سعی می‌کند روی تصمیمات تاثیر بگذارد و در نسل سوم بر روی بیگ دیتا و آنالیز تاثیر بگذارد. در نسل چهارم هم بر روی زیست ذینفعان و تجربه بهتر آن‌ها کار خواهد کرد.

در پنل اول این رویداد با موضوع «سازمان در حال گذار، بیانی از تجربیات سازمان‌ها از تغییرات»، مسعود طباطبایی مدیرعامل دیجی‌کالا، الناز سخائیان مدیرعامل نستله ایران، سپیده استاد زمانی مدیرعامل یونیلیور ایران و مهراد عبدالرزاق عضو هیئت‌مدیره اسنپ در گفت‌و‌گویی صمیمانه و حرفه‌ای از دغدغه‌ها و نحوه مدیریت سازمان‌ها در زمانه تغییر و نقش و ابزارهای مدیریت منابع انسانی در ابهام‌زدایی گفت‌وگو کردند.

نقش منابع انسانی در شرایط ابهام

سپیده استادزمانی مدیرعامل یونیلیور، واحد منابع انسانی را مانند قطب‌نمایی می‌داند که در شبی طوفانی سازمان را به یک چشم‌انداز درست هدایت می‌کند. او معتقد است نقش منابع انسانی مستقر کردن این چشم‌انداز نه بر روی کاغذ که به‌صورت واقعی و عینی است. او با اشاره به اینکه هم‌اکنون در یونیلیور ایران کارهایی مانند سیستم سالانه ارزیابی رضایتمندی به‌صورت دیجیتالی بررسی می‌شود می‌گوید: « استفاده از ابزارهای دیجیتال در قسمت‌های مختلف واردشده و به کار گرفته می‌شود اما در منابع انسانی هنوز راه داریم تا به دیجیتالی شدن برسیم.»

الناز سخائیان مدیرعامل نستله، در پاسخ به این سؤال که چگونه در وضعیت مبهم پیش برویم از برنامه‌ریزی بلندمدت می‌گوید برنامه‌ریزی‌های سالانه و چندساله که به کاهش ابهام در سازمان کمک می‌کند. او معتقد است استفاده از ابزارهای تکنولوژیک برای سنجش و تحلیل داده‌های موجود در حوزه منابع انسانی نیاز مهمی است که باید مدیران و نیروهای فعال در حوزه منابع انسانی به سمت آن بروند: «دانش نیروهای منابع انسانی در حوزه ابزارهای دیجیتالی باید رشد کند. یکی از مهم‌ترین تاثیرات استفاده از این ابزارها به کار گرفتن آن‌ها برای سنجش و تحلیل و ارزیابی دیتای مربوط به نیروی انسانی سازمان است. باید بتوانیم در زمینه استفاده از چنین ابزارهایی توانمند شویم تا بتوانیم راهکارهای متناسب را شناسایی و اجرا کنیم.»

بیشتر بخوانید:

مسعود طباطبائی در پاسخ به سؤال مدیریت در ابهام این سؤال را مطرح می‌کند: «آیا با برنامه‌ریزی‌ها بلندمدت 3 ساله یا 5 ساله و در نظر گرفتن سناریوهای متفاوت مقابله با بحران می‌شود در برابر همه بحران‌ها و ابهام‌ها تغییر را هم پیش برد؟» او با اشاره به تجربه بحران‌های که ظرف 24 ساعت شرایط را به‌کلی تغییر می‌دهند گفت: «گاهی تصمیم‌گیری‌ها در لحظه بحران تاثیرات عینی بیشتری از صرف زمان و هزینه‌ای دارد که برای برنامه‌‌ریزی‌های درازمدت چندساله خرج می‌کنیم.»

مدیرعامل نستله در ادامه صحبت‌ها با اشاره به اینکه صنعت آن‌ها تولیدی است و باید طبق ظرفیت کارخانه برنامه‌ریزی شود گفت: «نمی‌توان فقط با استراتژی‌های کوتاه‌مدت پیش برویم. شاید فرازوفرودهایی زیادی ازجمله تغییر قیمت دلار یا تورم داشته باشیم اما پیش‌بینی سناریوهای مختلف برای ما کمک‌کننده است و همیشه اتفاقات لحظه‌ای دور از سناریوهای احتمالی ما نیست.»

مهراد عبدالرزاق، رئیس هیئت‌مدیره اسنپ‌فود، اما از نقش موثر منابع انسانی در فضای عدم قطعیت کسب‌وکارها گفت و هماهنگی آن‌ها در حکمرانی سازمان را موثر دانست: « یکی از نقش‌های منابع انسانی پایین آوردن سطح استرس سازمان بخصوص در زمان ابهام و بحران است»

از نو ساختن ذهنیتی برای خلق ارزش

مسعود طباطبائی در ادامه پنل یکی از دلایل تشکیل ساختارهای مدیریتی متفاوت در شرکت‌های جدید را به هم ریختن ساختارهای قدیمی عنوان می‌کند و معتقد است در هر شرایطی نباید ارزش به هم ریختن و از نو ساختن را با تمام تهدیداتی که هر از نو ساختنی دارد فراموش کنیم. او باور دارد که این ذهنیت بیش از هر چیزی ارزش خلق می‌کند و استارتاپ‌ها و کسب‌وکارهایی مانند دیجی‌کالا دیگر با ساختارها و ارزش‌های قبلی کار نمی‌کنند: «من در شرکت گفته‌ام که شما می‌توانید همه بدیهیات دیجی‌کالا را زیر سؤال ببرید و از نو بسازید» مدیرعامل دیجی‌کالا جا انداختن فرهنگ مطالبه‌گری در دیجی‌کالا را یکی از علائق شخصی خود عنوان می‌کند و می‌گوید: «باور من این است که مطالبه‌گری باعث رشد سازمان می‌شود» او یکی از چالش‌های جا انداختن فرهنگ مطالبه‌گری را توازن میان این مسئله و زیر سؤال نرفتن سازمان می‌داند.

استادزمانی معتقد است برای درک تغییر باید چند روز در موقعیت‌های مختلف سازمان بود و از نزدیک مشکلات را دید تا نیاز به تغییر درست درک شود او می‌گوید: «وقتی درک درست بشود نیاز به تغییر هم درک می‌شود. اما تغییر باید با ارگانیزم شرکت همخوان باشد. ما باید مدام تغییر کنیم و دائم به چشم‌انداز مشخصی که داریم نگاه کنیم»

عبدالرزاق بابیان اینکه در اسنپ افراد مشغول اوج گرفتن در کار هستند نه فرود آمدن با اشاره به میانگین سنی کمتر از ۳۰ سال نیروها مهم‌ترین سود افراد را در اسنپ‌فود آموزش می‌داند. او گفت: « همسان‌سازی نیروی بالای افراد برای کار با منافع سازمان کار راحتی نیست»

رئیس هیئت‌مدیره اسنپ‌فود تحول منابع انسانی را منحصر به استفاده از ابزارهای دیجیتال نمی‌داند و می‌گوید: «تحول اصلی این است که منابع انسانی بتواند با استفاده از ابزارهای دیجیتال از وظیفه حمایتی به نقش Enabler در سازمان گذر کند و به عملکردها ورود کند.»

رئیس هیئت‌مدیره اسنپ یکی از مسائل مهم مهروموم‌های آینده را توسعه هوش مصنوعی می‌داند و می‌گوید: «با رشد این تکنولوژی‌ها عدم امنیت بر نیروی کار سایه می‌اندازد. و این شاید زودتر از یک سال دیگر پررنگ شود».

طباطبائی در پایان پنل با اشاره به اینکه مدیرعامل‌هایی که از ایران مهاجرت می‌کنند نمی‌توانند در کشور مقصد نیز همین موقعیت شغلی را داشته باشند می‌گوید: «۱۵ درصد آدم‌هایی که در تمام این سال‌ها از دیجی‌کالا به خارج از کشور مهاجرت کرده‌اند در آنجا سمت‌های مدیریتی نداشته‌اند و از چند مرحله پایین‌تر آغاز کرده‌اند. به نظر نحوه کار در ایران به‌گونه‌ای است در سیستم‌های خارج از کشور پاسخگو نیست.» ازنظر او پاسخ به این سؤال که چرا این اتفاق می‌افتد می‌تواند روشن‌کننده مسائل مهمی در حوزه مشاغل ایران بخصوص منابع انسانی باشد.

انتظار بالا و بودجه کم؛ منابع انسانی تحت‌فشار

سخنران چهارم این نشست نوید ناظمیان بود فردی که بیش از 20 سال در منابع انسانی سازمان‌های بین‌المللی موقعیت‌های شغلی متفاوت و البته برجسته‌ای داشت. ناظمیان در این سخنرانی با موضوع «تحول واحد منابع انسانی برای اثرگذاری حداکثری» کار در قسمت منابع انسانی سازمان‌ها را مانند زودپزی توصیف می‌کند که همیشه در فشار است. انتظارات بالای مدیران و بودجه‌ای که هر سال کمتر می‌شود باعث فشار همیشگی در این موقعیت شغلی است. این نویسنده در بخشی از این سخنرانی به نحوه سازگای عملکرد افراد با نیازهای مختلف سازمانی اشاره ‌کرد و گفت: « منابع انسانی این نیست که ساز خود را بزنیم و آنچه فکر می‌کنیم درست است را به‌زور در سازمان بیاوریم، بلکه منابع انسانی نقشی سازنده و هماهنگ با سازمان دارد» او معتقد است حتی بهترین نقشه‌های کسب‌وکار هم بدون قدرت منابع انسانی در سازمان نمی‌تواند پیش برود. او با اشاره به تجربیات و شکست‌های خود در سازمان‌های مختلف گفت: « باور من این است تا وقتی شما کارها را به روش قدیمی انجام بدهید و فقط به قول و قرارهای جدید گوش بدهید، احتمالا هیچ‌وقت چیزی که می‌خواهید را به دست نخواهید آورد»

داستان به وجود آمدن INSHIFT

کمال ریاضی معاون منابع انسانی دیجی‌کالا در سخنرانی تحت عنوان«برنامه‌ریزی و جذب نیروی انسانی چابک» با ذکر یک نمونه عینی از سولوشن «INSHIFT» از ساخت ابزاری نوآورانه برای مدیریت منابع انسانی در دیجی‌کالا می‌گوید. ریاضی این پرسش را مطرح می‌کند که چرا همه‌چیز طبق پلنینگ منابع انسانی پیش نمی‌رود و این فاصله را چگونه می‌توان با ساخت ابزار دیجیتال از بین برد؟ او با ذکر نمونه‌ای از بلک‌فرایدی می‌گوید که شرکت نیازمند نیروی کار بود و منابع انسانی بر اساس نیاز آن نیرو را جذب می‌کرد اما در زمان حراج نیرو کم بود و بعد از به اتمام رسیدن این حراج و برگشتن به روال سابق نیروی مازاد وجود داشت.

او یکی از مشکلات این اتفاق را در ابتدا فشار به نیروهای شرکت و در وهله بعد از دست رفتن مشتری‌ها در زمان خرید به‌واسطه کمبود نیرو و افزایش زمان تحویل می‌داند که باعث فروش ازدست‌رفته می‌شد. در پایان هم هزینه عملیاتی به‌شدت رشد می‌کرد. اینجا بود که دیجی‌کالا سولوشنی به نام این این‌شیفت را تولید می‌کند که در آن نیروها می‌توانند با باز شدن موقعیت‌های کاری، روز، ساعت و شیفت کاری خود را به‌صورت منعطف انتخاب کنند و چند ساعت بعد دستمزد دریافت کنند. دیجی‌کالا هم موظف است به همان میزان کار برای آن‌ها بیمه رد کند و حقوق کاری آن‌ها رعایت کند.

آن‌طور که ریاضی می‌گوید این‌شیفت این قابلیت را دارد که برای دانشجویان یا کارگرانی که علاقه‌مند هستند روزهای پایانی هفته را هم کار بکنند به‌صورت منعطف اشتغال ایجاد کند. او می‌گوید: « چیزی که ساختیم یک محصول کاربردی جذاب است که هم نسخه موبایل و هم تحت وب دارد، پرداخت انجام می‌دهد. شیفت‌های متنوع در آن تعریف می‌شود، دسته‌بندی مشاغل دارد و آموزش آنلاین در آن با دیدن فیلم‌های آموزشی میسر است.» ریاضی از همکاری بخش‌های مختلف سازمان مانند تک و پروداکت و فایننس و تیم عملیات، سی‌ام‌او و بسیاری از همکاران می‌گوید و یکی از مهم‌ترین دستاوردهای این ابزار را بالا رفتن برند کارفرمایی شرکت می‌داند. یکی از مهم‌ترین مناطقی که در نبود این ابزار در مواقع حساس فروش شرکت از آن آسیب می‌دید. معاون منابع انسانی دیجی‌کالا معتقد است هنوز هم می‌توان با رشد عملکرد این‌شیفت در بسیاری از موارد مانند قیمت‌گذاری هوشمند بر اساس سختی و آسانی شیفت‌ها به رشد این ابزار کمک کرد. از دیگر افق‌هایی که او به‌دنبال دست یافتن به آن است تعلق همکاران به این ابزار است. ابزاری که حالا بیش از 2 هزار نفر در آن به‌دنبال پیدا کردن کاری منعطف هستند.

تجربه سفر برند کارفرمایی زرین

امیر نفریه معاون منابع انسانی گروه زرین ششمین سخنران این برنامه بود از تجربه زیسته زرین رویا به‌عنوان شرکتی که در منابع انسانی دستاوردهایی داشته باشد. او از شرکتی می‌گوید که درگذشته برند کارفرمایی مناسبی نداشت اما او به یک مدیرعامل جوان با ایده‌های بلندپروازنه داشت و منابع انسانی را درک می‌کرد اعتماد کرد. بعد از 5 سال از آن روزها او حالا از شرکتی می‌گوید که 67 نفر نیروی منابع انسانی و بالای 2 هزار نفر نیرو دارد. او شروع کار را با بررسی برند کارفرمایی می‌داند و پیگیری جواب‌هایی که در سنجش‌های مختلف با آن روبه‌رو شدند نفریه می‌گوید«ما دائما اقدام و اندازه‌گیری می‌کنیم»

یکی از نقاط عطف زرین از نظر امیر نفریه پاندمی کرونا بود و تمهیداتی که در آن دوره برای مقابله با این بیماری برای نیروهای خود در نظر گرفتند: «بزرگ‌ترین تهدید برای کسب‌وکار ما و بزرگ‌ترین فرصت برای برند کارفرمایی ما کرونا بود» زرین توانست بهترین استفاده را با برنامه‌ریزی در این مقطع زمانی داشته باشد. او معتقد است با عکس گرفتن و تبلیغ کردن برای خود برند کارفرمایی بسازیم نفریه می‌گوید: «برند کارفرمایی از سازمان شروع می‌شود»

سینا توسلی مهاون منابع انسانی اسنپ فود هفتمین سخنران این برنامه بود. او تلاش کرد به این سؤال پاسخ بده که چطور در سازمان‌هایی مانند اسنپ فود که با عدم شفافیت خیلی بالا و تغییرات زیاد مواجه هستند چطور منابع انسانی را آماده کنیم که تحول دیجیتال داشته باشد؟ از نظر او پیش ورود به زمینه تحول دیجیتال باید چند چیز را به‌جز تکنولوژی و ابزارها بررسی کرد دو نکته را بررسی کردیم اولی افراد شاغل و اهداف سازمانی است. توسلی می‌گوید: «تحول دیجیتال یک تغییر فرهنگی است و سازمان باید آمادگی داشته باشد تا این تغییر اتفاق بیافتد» او معتقد است در این مسیر باید بارها به عقب برگشت و بازه زمانی طولانی را طلب می‌کند. او یکی از مهم‌ترین نکات در این مسیر را شناخت درست نیازهای بیزینس می‌داند. او از مسیرهای تبدیل منابع انسانی به‌عنوان شریک کسب‌وکار در بیزینس می‌گوید.

در پنل دوم این رویداد محمد مجتهدی معاون منابع انسانی ایرانسل، مصی کوهنورد مدیرکل منابع انسانی دیجی‌کالا، محمدمهدی زارعی مدیرکل منابع انسانی انرژی دانا از در ارتباط با تجربیات عملی خود از تحول منابع انسانی در عصر تکنولوژی و پیاده‌سازی آن گفت‌وگو کردند.

قدم اول نیازسنجی درست برای تحول دیجیتال است

محمد مجتهدی معاون منابع انسانی ایرانسل احساس اولین قدم در تحول دیجیتال را نیاز آن سازمان می‌داند و می‌گوید: «اگر این احساس نیاز برای تحول دیجیتال در بدنه سازمان شکل نگیرد آن سازمان با همه تئوری‌ها و برنامه‌ریزی محکوم به شکست است.»

محمد مهدی زارعی مدیرکل منابع انسانی انرژی دانا در ارتباط با نیازی که انرژی دانا را به سمت دیجیتال شدن حوزه منابع انسانی برد از بالغ شدن سازمان حرف می‌زند و پراکندگی جغرافیایی بخش‌هایی از سازمان که باعث شد انرژی دانا به سمت ایجاد یک سوپراپلیکشین برود تا از این طریق هماهنگی‌های بهتری در سطوح مختلف و به‌صورت یکپارچه ایجاد بشود: «نگاه ما زمانی تغییر کرد که فهمیدیم در سطح بلوغ هستیم و از بحران کنترل رنج می‌بریم و باید برویم به سمت هماهنگی بیشتر و به این سمت رفتیم.»

مصی کوهنورد مدیرکل منابع انسانی دیجی‌کالا از بلوغ دپارتمان‌های متعدد دیجی‌کالا می‌گوید به باور او مدیران دیجی‌کالا به بلوغی رسیده‌اند که می‌دانند چطور از ابزارها استفاده کنند و بیشتر دپارتمان‌های بخصوص در منابع انسانی با اپلیکشین‌ها و سیستم‌های مورد نیاز آن کار می‌کنند. او با نگاهی متفاوت از حضور تکنولوژی و درعین‌حال غیاب این بخش مهم در جلسات و پشت میز می‌گوید که گاهی باعث ایجاد اختلالاتی در کار می‌شود: «مشکلات استفاده از تکنولوژی هم وجود دارد و گاهی به‌صورت دقیق کار نمی‌کند. به نظر میاید ما وقتی از تکنولوژی استفاده می‌کنیم بخشی از مسئولیت را به تکنولوژی واگذار می‌کنیم. ما باید به این دقت کنیم تکنولوژی ابزار تحت اختیار ما است و ما هستیم که آن‌ها انتخاب و گسترش می‌دهیم.» از نظر او سپردن چشم‌بسته همه کارها به تکنولوژی گاهی باعث مشکلاتی می‌شود

خلق تجربه خوب در استفاده از تکنولوژی برای نیروها

مدیرکل منابع انسانی انرژی دانا در پاسخ به این سؤال که چطور منابع انسانی می‌تواند یک تجربه خوشایند از استفاده تکنولوژی برای یوزرها ایجاد می‌کند از رابطه مثبت بین منابع انسانی و نیروی انسانی می‌گوید، ارتباطی که می‌تواند از طرف منابع انسانی برنامه‌ریزی‌شده و برای نیروی انسانی اعتماد ساز باشد: «ارتباط بین منابع انسانی و نیروهای سازمان بسیار تاثیرگذار است.» او با اشاره به اینکه سازمان او با اینکه دستمزدهای بسیار بالایی ندارد اما توانسته حس احترام و نظم را در نیروها ایجاد کند که از نظر او حاصل مهروموم‌ها کار کیفی، طراحی پروژه‌های کوچک و استفاده از مشاورین خوب است: «در پی هر تغییری، طراحی دقیقی بوده و برای تک‌تک این مراحل اطلاع‌رسانی و آگاهی‌بخشی می‌کنیم و به‌صورت گروهی همکاران را برای استفاده از امکان‌های جدید تکنولوژی آموزش می‌دهیم.» از نظر زارعی رعایت همه این نکات باعث شده که همکاران او در انرژی دانا تجربه خوبی در استفاده از اپ سازمانی داشته باشند. از نظر محمد مهدی زارعی یکی دیگر از شروط موفقیت ابزار تکنولوژیک جذابیت آن ابزار است. او می‌گوید: «بی‌توجه بودن به تجربه کاربران درون سازمان می‌تواند منجر به شکست آن ابزار تکنولوژیک بشود»

مصی کوهنورد با تاکید بر نیازسنجی درست در انتخاب و استفاده از تکنولوژی می‌گوید: «ما وقتی برای هر تغییری تصمیم می‌گیریم باید بدانیم چه چیزی را باید تغییر بدهیم و چه به‌صورت بلندمدت و چه کوتاه‌مدت استفاده از آن‌ها بررسی کنیم.» از نظر کوهنورد اگر در حال طراحی یک امکان هستیم یا آن‌ها از بیرون تهیه می‌کنیم باید بدانیم که آن محصول در بلندمدت و کوتاه‌مدت و آینده چه خروجی خواهد داشت در غیر این صورت ما موفق نخواهیم بود و عملا در یک چرخه تکراری گرفتار خواهیم بود.

هماهنگی با منابع انسانی سازمان شرط موفقیت تحول تکنولوژی

محمد مجتهدی یکی از اشتباهات مهلکی که هر سازمانی در فرایند دیجیتال کردن فرایندها انجام می‌دهد را دخیل نکردن منابع انسانی در استراتژی و تبیین استراتژی سازمان می‌داند: « اگر استفاده از ابزار تکنولوژیک در سازمان‌ها همگام با منابع انسانی اتفاق بیافتد موفق خواهد بود و اگر منابع انسانی بیرون ماجرا باشد درنهایت آن مدل کارآمد و موفق نخواهد بود.» او معتقد است با توجه به این‌که تکنولوژی در این روزگار نامحدود شده باید متوجه قابلیت‌های آن تکنولوژی بود و در این زمینه منابع انسانی باید به سازمان مشاوره بدهد.

مصی کوهنورد معتقد است باید در درکمان از تکنولوژی بازنگری کنیم. از نظر او برای استفاده از تکنولوژی باید ببینیم این ابزار چه مسئله‌ای برای ما حل می‌کند؟ از نظر او منابع انسانی نباید تحت تاثیر یک تکنولوژی قرار بگیرد. او می‌گوید: « تکنولوژی باید ما را ساپورت کند تا سریع‌تر پیش برویم. نگاه ما به تکنولوژی باید از مسائل ما بیرون بیاید.»

در انتها این پنل و در نتیجه گفت‌و‌گوها سه مسئله مهم برای موفقیت ابزارهای تکنولوژی در سازمان برشمرده شد که شامل شناسایی نیاز درست در کنار خلق یک تجربه خوب برای یوزرها و هماهنگی با مدیران سازمان است.

در انتهای برنامه ویدئویی از شهرام کریمی مدیر یک شرکت بین‌المللی در استرالیا پخش شد که از تجربه پیاده‌سازی داده محوری در منابع انسانی را شرح می‌داد. در این ویدئو او با تاکید بر اینکه داده‌محور بودن تنها چند نمودار و تصویرسازی نیست اما مراحل مختلف این کار مهم در منابع انسانی گفت.

انتهای پیام

مرتبط با :