تولید در جغرافیای بحران
مهدی بستانچی، مدیرعامل گروه صنعتی بستانچی و رئیس انجمن تولیدکنندگان سیستم‌های تهویه مطبوع ایران، معتقد است مدیریت تولید در شرایط امروز بیش از هر زمان دیگری به پذیرش واقعیت‌های اقتصادی و آمادگی برای مواجهه با بحران‌ها نیاز دارد. او در این گفتگو از تجربه ادامه تولید در روزهای جنگ، تصمیم‌های سخت مدیریتی، چالش کمبود نیروی متخصص، نقش هوش‌مصنوعی، رانت ارزی و چشم‌انداز صنعت تهویه مطبوع می‌گوید.
پس از آغاز حمله اسرائیل و آمریکا به ایران در نهم اسفند ماه، فضای کسبوکار کشور با تحولات گسترده‌ای روبه‌رو شد. گروه صنعتی بستانچی در این ماه‌ها چه مسیری را پشت سر گذاشت و این شرایط چه تاثیری در روند تولید شما ایجاد کرد؟
اکنون حدود پنج ماه از آن اتفاق‌ها گذشته و در این مدت کشور تحولات بزرگی را تجربه کرده است. حمله اسرائیل و آمریکا به ایران، تغییرات بنیادینی را در فضای اقتصادی و تولیدی کشور رقم زد. ما نیز مانند بسیاری از بنگاه‌های تولیدی، روزهای نخست را در شوک و ناباوری سپری کردیم؛ اما پس از آن تصمیم گرفتیم با کمترین تغییر ممکن، روند تولید را حفظ کنیم و اجازه ندهیم فعالیت کارخانه متوقف شود. در طول روزهای جنگ نیز تولید را ادامه دادیم و تا پایان سال مشغول فعالیت بودیم. پس از تعطیلات نوروز، براساس روال سالانه واحدهای تولیدی، دوباره به خط تولید بازگشتیم. مهم‌ترین اولویت ما این بود که به تعهدات‌مان در قبال مردم و مشتریان عمل کنیم. معتقدم در چنین شرایطی، مهم‌ترین وظیفه یک تولیدکننده، پایبندی به تعهداتش است و ما نیز تلاش کردیم با کمترین تغییر، این مسئولیت را انجام دهیم.
مدیران کسبوکار در شرایط «بی‌ثباتی اقتصادی» باید چه نگاهی به محیط پیرامون خود داشته باشند؟
ما به دلیل جبر جغرافیا در منطقه‌ای زندگی می‌کنیم که ذاتا با بی‌ثباتی همراه است. این بی‌ثباتی هم محدود به مرزهای ایران نیست و بخش عمده کشورهای خاورمیانه با آن روبه‌رو هستند. به نظر من، نخستین گام برای هر کسبوکار، پذیرش این واقعیت است. باید بپذیریم در چه منطقه‌ای زندگی و فعالیت می‌کنیم و برنامه‌ریزی‌های مدیریتی خود را بر همین اساس انجام دهیم. نمی‌توانیم الگوهای مدیریتی کشوری مانند سوئیس را که سطح بالایی از ثبات دارد، بدون تغییر در ایران اجرا کنیم. سطح ثبات در سوئیس در مقایسه با خاورمیانه متفاوت است. وقتی این واقعیت را بپذیریم، می‌توانیم از قبل برای ریسک‌های احتمالی از وقوع جنگ و تعطیلی بازارها گرفته تا اختلال در نظام بانکی و قطعی برق آماده باشیم. اگر تصور کنیم در یک فضای کاملا باثبات فعالیت می‌کنیم، طبیعی است که برای چنین اتفاقاتی برنامه‌ای نخواهیم داشت و هرکدام از آن‌ها می‌تواند زنجیره فعالیت کسب‌و کار را مختل کند. البته این به معنای نادیده گرفتن مسئولیت دولت نیست. مطالبه‌گری درباره ایجاد ثبات، عملکرد نظام بانکی و زیرساخت‌های کشور کاملا به جاست. این‌که نظام بانکی برای مدتی طولانی دچار اختلال شود، قابل قبول نیست و این مطالبه باید از دولت وجود داشته باشد؛ اما وقتی بر صندلی مدیریت یک بنگاه اقتصادی می‌نشینید، باید این احتمال را بدهید که چنین اتفاقاتی رخ خواهد داد و برای آن‌ها برنامه داشته باشید. برای مثال، اگر منابع مالی شرکت را در بانک نگهداری می‌کنید، نباید همه سرمایه را در یک بانک یا فقط در بانک‌های دولتی متمرکز کنید. باید منابع را میان چند بانک توزیع کرد تا اگر یکی از آن‌ها با مشکل مواجه شد، کل فعالیت شرکت متوقف نشود. این همان مدیریت ریسک است که در شرایط بی‌ثبات اهمیت پیدا می‌کند.
این نگاه در عمل چه تاثیری بر مدیریت گروه صنعتی بستانچی گذاشته و در این مدت بر چه حوزه‌هایی تمرکز کرده‌اید؟
وقتی با چنین نگاهی برنامه‌ریزی می‌کنید، طبیعی است که برخی حوزه‌ها اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. یکی از مهم‌ترین آن‌ها تحقیق و توسعه محصولات است. نیازهای بازار دائما در حال تغییر و دگردیسی است و محصولات نیز باید متناسب با این تغییرات توسعه پیدا کنند. در صنعت تهویه مطبوع، امروز مساله انرژی به یکی از مهم‌ترین چالش‌ها تبدیل شده است. بنابراین محصولاتی که مصرف برق کمتری دارند یا در شرایط محدودیت انرژی عملکرد بهتری ارائه می‌دهند، ارزش بیشتری برای بازار ایجاد می‌کنند. ممکن است سال آینده با محدودیت‌های دیگری روبه‌رو شویم. همان‌طور که چند سال پیش قطعی برق یک اتفاق پیش‌بینی نشده بود، امروز به بخشی از واقعیت فعالیت اقتصادی تبدیل شده است. شاید فردا اختلال در نظام بانکی هم به یکی از ریسک‌های قابل پیش‌بینی تبدیل شود. به همین دلیل، تحقیق و توسعه باید همواره در دستور کار شرکت‌ها باشد تا بتوانند خود را با شرایط جدید تطبیق دهند. موضوع مهم دیگر، توسعه سرمایه انسانی است. به اعتقاد من، مهم‌ترین سرمایه هر شرکت، نیروی انسانی آن است. کارکنان باید فرصت رشد، یادگیری و پیشرفت داشته باشند و نگاه و فرهنگ سازمانی آن‌ها با اهداف و فضای حاکم بر شرکت همسو و همگن باشد. تنها در این صورت است که یک مجموعه می‌تواند مسیر رشد خود را ادامه دهد.
با توجه به جنگ و داغ‌تر شدن بحث مهاجرت، کمبود نیروی متخصص به یکی از چالش‌های جدی بسیاری از کسب‌‌وکارها تبدیل شده است. شما چگونه با این مساله کنار آمده‌اید و چه راهکاری برای مدیریت آن در پیش گرفته‌اید؟
ما در این زمینه با دو موضوع مواجه هستیم. موضوع اول، افزایش راندمان و بهره‌وری نیروهای موجود است. طبیعتا هرچه بتوانیم بهره‌وری نیروهای فعلی را افزایش دهیم، به نیروی انسانی کمتری نیاز خواهیم داشت. بخشی از این افزایش بهره‌وری حاصل استفاده از ابزارهای جدید است. یکی از مهم‌ترین ابزارهای نوظهور، هوش‌مصنوعی است. امروز دیگر استفاده از هوش‌مصنوعی برای شرکت‌ها اجتناب‌ناپذیر است. مجموعه‌هایی که هنوز از این ابزار استفاده نمی‌کنند یا تمایلی به استفاده از آن ندارند، ناچار خواهند بود به سمت آن بروند؛ چراکه هوش‌مصنوعی هم به طور مستقیم راندمان را افزایش می‌دهد و هم کیفیت خروجی را ارتقا می‌بخشد. بنابراین اگر از این ابزارهای نوظهور استفاده کنیم، ممکن است کاری که تا دیروز به پنج نفر نیاز داشت، امروز با چهار، سه یا حتی ۲ نفر انجام شود و همان عملکرد و خروجی را داشته باشد. در نتیجه، نیاز مجموعه به نیروی انسانی کاهش پیدا می‌کند و تقاضای جذب نیرو تا حدی مدیریت می‌شود. موضوع دوم، بحث تخصص است. به اعتقاد من اگر افراد از استعداد و هوش لازم برخوردار باشند، تخصص قابل آموزش است. نباید انتظار داشته باشیم فردی را استخدام کنیم که از همان ابتدا همه مهارت‌های مورد نیاز را بداند. بخشی از این تخصص‌ها را باید به عنوان کارفرما به نیروها آموزش دهیم. من همیشه این نگاه را داشته‌ام که هر فردی وارد مجموعه می‌شود، قرار است آموزش ببیند؛ نه این که از روز اول همه چیز را بداند و فقط پشت میز کار بنشیند. اگر با چنین رویکردی نیرو جذب کنیم، طبیعتا دست‌مان برای انتخاب بازتر خواهد بود و حتی در همین بازاری که پیدا کردن نیروی انسانی دشوار شده، می‌توانیم افراد باکیفیت‌تر و مستعدتری را جذب و از توانایی‌های‌شان استفاده کنیم. البته این راهکارها مربوط به مدیریت یک کسبوکار است. در سطح کلان، مساله متفاوت است. وقتی میزان امید در یک کشور به شدت کاهش پیدا می‌کند و افراد در گروه‌های مختلف احساس سرخوردگی دارند، طبیعی است که مشکل کمبود نیروی انسانی هم به وجود بیاید. این مساله با ایجاد امید، ترسیم چشم‌انداز و برنامه‌ریزی در سطح حاکمیت می‌تواند کاهش پیدا کند و حتی برطرف شود؛ اما لازمه آن، وجود برنامه‌ای در سطح ملی است. در نهایت، از منظر مدیریت یک کسبوکار، معتقدم باید این واقعیت را بپذیریم و همواره برای چنین چالش‌هایی راهکار و برنامه داشته باشیم، نه این‌که صرفا منتظر حل شدن آن‌ها در سطح کلان بمانیم.
چنین برنامه‌ای امروز در کشور وجود دارد یا قرار است تعریف و تدوین شود؟
تا امروز، دست‌کم در حوزه صنعت که تخصص و محل فعالیت ماست، من برنامه جامعی ندیده‌ام. البته به نظر می‌رسد دولت آقای پزشکیان تلاش کرده است در این مسیر گام‌هایی بردارد؛ اما برنامه‌ای که بتواند به افزایش امید در جامعه منجر شود، موضوعی فرادستگاهی، فراجناحی و فراقوه‌ای است. یعنی همه ارکان حاکمیت، فارغ از گرایش‌ها و دیدگاه‌های مختلف، باید به چنین برنامه‌ای بپیوندند تا بتواند اثرگذار باشد.
به نظر شما این برنامه تا چه اندازه دچار نگاه بروکراتیک شده است؟
واقعیت این است که کشور طی سال‌های اخیر با بحران‌های متعددی روبه‌رو بوده است که مهم‌ترین آن جنگ است. من معتقدم جنگ با پایان جنگ دوازده‌روزه تمام نشد؛ فقط شکل آن تغییر کرد. حتی در نهم اسفند نیز دوباره شاهد حمله نظامی بودیم. بنابراین، در عمل کشور در یک سال گذشته به صورت پیوسته درگیر جنگ بوده است. طبیعی است کشوری که در چنین شرایطی قرار دارد، باید نگاه و شیوه مدیریت خود را نیز متناسب با این وضعیت تغییر دهد. اجازه بدهید یک مثال از حوزه صنعت بزنم. در همین دوران جنگ، نگاه حاکم بر فرایندهای گمرکی و ترخیص کالاها متناسب با شرایط جنگی نبود. کالایی که با هزار سختی، از مسیرهای دریایی، با عبور از محاصره و حتی در شرایطی که به کشتی‌ها شلیک می‌شد، خود را به کشور رسانده بود، پس از ورود به گمرک، درگیر بروکراسی اداری می‌شد و همان جا متوقف می‌ماند. این مثال نشان می‌دهد که هنوز نگاه بروکراتیک بر بسیاری از فرایندها حاکم است، در حالی که شرایط کشور اقتضای تصمیم‌گیری متفاوتی را دارد. تا زمانی که این نگاه و بروکراسی اصلاح نشود و خود را با شرایط ویژه کشور تطبیق ندهد، طبیعی است که نمی‌توان انتظار داشت وضعیت بهبود پیدا کند.
با توجه به تجربه‌ای که در دوران جنگ داشتید، سخت‌ترین تصمیم مدیریتی شما چه بود؟
یکی از سخت‌ترین تصمیم‌هایی که در دوران جنگ گرفتیم، این بود که ناچار شدیم بخشی از فعالیت‌های کسب‌‌وکارمان را متوقف کنیم. هر کسب‌وکاری متناسب با شرایط مختلف، حوزه‌های گوناگونی برای فعالیت دارد؛ اما در دوران جنگ مجبور شدیم برخی از آن‌ها را تعطیل کنیم. این موضوع به تبع، تعدیل بخشی از نیروها را نیز به دنبال داشت. تعدیل نیرو یکی از سخت‌ترین تصمیم‌هایی است که هر مدیری در طول فعالیت حرفه‌ای خود با آن روبه‌رو می‌شود. ما هر روز هفت، هشت ساعت در کنار همکاران‌مان هستیم و گاهی بیش از زمانی که با خانواده سپری می‌کنیم، با نیروهای مجموعه وقت می‌گذرانیم. به همین دلیل، این تصمیم فقط یک اقدام مدیریتی نیست، بلکه از نظر انسانی نیز بسیار تلخ و دشوار است و آثار آن تا مدت‌ها با مدیر باقی می‌ماند. با این حال، گاهی برای حفظ یک مجموعه، چاره‌ای جز اتخاذ چنین تصمیمی وجود ندارد. من همیشه این وضعیت را به تصمیم یک پزشک تشبیه می‌کنم؛ پزشکی که برای نجات جان بیمار، ناچار است عضوی از بدن او را جراحی یا حتی قطع کند. قطع عضو تصمیمی دردناک است؛ اما اگر این کار انجام نشود، ممکن است کل بدن از بین برود. در مدیریت هم شرایط گاهی به همین شکل است. هیچ مدیری از تعدیل نیرو خوشحال نمی‌شود؛ اما برای حفظ حیات و پایداری یک کسبوکار، گاهی ناچار است چنین تصمیم سختی بگیرد.
یکی از موضوعاتی که صنعت همواره با آن دست‌‌وپنجه نرم کرده، نرخ ارز و حذف نرخ ارز ترجیحی است. به نظر شما این سیاست چه تبعاتی برای تولید داشته و نگاه‌تان به تک‌نرخی شدن ارز چیست؟
واقعیت این است که یکی از بزرگ‌ترین آسیب‌هایی که به تولید و تولیدکننده در ایران وارد شده، چند نرخی بودن ارز است؛ چون همه صنایع به یک اندازه به نرخ‌های مختلف ارز دسترسی ندارند. امروز هم با وجود بحث ارز ترجیحی و سیاست «بدون انتقال ارز»، همچنان برخی شرکت‌ها ارز را با نرخ سامانه دریافت می‌کنند، در حالی که گروهی دیگر باید مواد اولیه خود را از طریق «بدون انتقال ارز» و با نرخ‌های بالاتر تامین کنند. به نظر من، قبل از هر چیز باید تکلیف را با خودمان روشن کنیم. اگر قرار است ارز تک نرخی باشد، این سیاست باید برای همه اجرا شود. نمی‌شود عده‌ای ارز را با نرخ پایین‌تر دریافت کنند و عده‌ای دیگر از چنین امکانی محروم باشند. بزرگ‌ترین آسیبی که این وضعیت به صنعت وارد می‌کند، نبود شرایط برابر است. در عمل، ما رانت توزیع می‌کنیم و بخشی از صنایع را به استفاده از این رانت عادت می‌دهیم. در نتیجه، ممکن است یک تولیدکننده سودآور به نظر برسد؛ اما این سود الزاما حاصل بهره‌وری یا توانمندی او نباشد، بلکه ناشی از دسترسی به ارز ارزان‌تر باشد. فرض کنید یک تولیدکننده مواد اولیه خود را با دلار ۱۸۰ هزار تومانی تامین می‌کند و تولیدکننده دیگری همان مواد اولیه را با دلار ۱۴۰ یا ۱۵۰ هزار تومانی وارد می‌کند. طبیعی است که دومی در بازار مزیت قیمتی پیدا کند؛ اما اگر هر دو در شرایط یکسان فعالیت کنند، تازه مشخص می‌شود کدام تولیدکننده واقعا کارآمد و بهره‌ور است.
پس عملا با این سیاست نوعی تبعیض شکل می‌گیرد.
به نظر من، در سطح کلان با این سیاست به همان تولیدکننده‌ای آسیب می‌زنیم که تصور می‌کنیم از او حمایت می‌کنیم؛ چون او فکر می‌کند به واسطه توانمندی خود در حال تولید ثروت است، در حالی که بخش مهمی از این سود، نتیجه اختلاف نرخ ارز است. دولت باید بپذیرد که این رانت را حذف کند. البته می‌دانم فشارهای مختلفی برای ادامه این روند وجود دارد؛ از مجلس گرفته تا گروه‌هایی که تلاش می‌کنند برای افراد یا مجموعه‌های خاص، ارز با نرخ پایین‌تر دریافت کنند؛ اما در اقتصاد، چنین امتیازی نباید وجود داشته باشد و همه باید در شرایط برابر فعالیت کنند. به اعتقاد من، اگر این یکسان‌سازی انجام شود، شرایط کسبوکار هم بهبود پیدا می‌کند. ضمن این‌که نباید تصور کنیم حذف این رانت باعث افزایش قیمت کالاها می‌شود. بازار، اثر نرخ ارز را از قبل در قیمت‌ها لحاظ کرده است. امروز اگر به بازار بروید و قیمت کالاهای مختلف، از مواد غذایی گرفته تا سایر محصولات را بررسی کنید، قیمت‌ها عملا با نرخ‌های بالاتر ارز تنظیم شده‌اند. بنابراین، وقتی ارز ارزان‌تر در اختیار گروهی خاص قرار می‌گیرد، در واقع مابه‌التفاوت آن به شکل رانت توزیع می‌شود. به همین دلیل هم افراد و گروه‌های مختلف تلاش می‌کنند از این امتیاز بهره‌مند شوند. من فکر می‌کنم اگر بتوانیم این رانت را حذف کنیم و به سمت تک‌نرخی شدن ارز برویم، هم بازار ارز به ثبات بیشتری می‌رسد و هم تولیدکنندگان انگیزه بیشتری پیدا می‌کنند تا بر پایه بهره‌وری و توانمندی واقعی، فعالیت تولیدی خود را توسعه دهند.
چشم‌انداز صنعت تولید تجهیزات تهویه مطبوع را تا پایان سال 1405 چگونه ارزیابی می‌کنید؟
صنعت تهویه مطبوع به لحاظ کلی صنعت خوبی است. ما با صنعتی روبه‌رو هستیم که از نظر ظرفیت تولیدی، توانایی تولید و تامین کل تجهیزات منطقه را دارد. یعنی ما تقریبا ظرفیت تولیدی ایجاد کرده‌ایم که می‌توانیم برای کل خاورمیانه ظرفیت تامین داشته باشیم و این موضوع قابل توجه است؛ اما مساله این است که از کل ظرفیت تولیدی ایجاد شده در کشور، حدود ۳۰ درصد در حال فعالیت و ۷۰ درصد ظرفیت آن خوابیده است. جالب است که در همین شرایط، وقتی بحث‌هایی مثل واردات «بدون انتقال ارز» مطرح شد، برخی گروه‌ها پیشنهاد داده‌اند که واردات چیلر و فن‌کویل آزاد شود. سوال این است که در کشوری که ۷۰ درصد ظرفیت این صنعت خالی است، چرا باید واردات چنین محصولاتی آزاد شود. فن‌کویل که محصول خاص و پیچیده‌ای نیست. وقتی کارخانه داخلی با ظرفیت خالی کار می‌کند، چرا باید واردات آن را آزاد کنیم؟ این همان نگاه اشتباهی است که من درباره آن صحبت می‌کنم. دولت اگر قرار است تصمیمی بگیرد، باید از ظرفیت تشکل تخصصی این صنعت استفاده کند. باید از انجمن مربوطه بپرسند که آیا واقعا برای واردات این محصول نیاز وجود دارد یا خیر. وقتی تولیدکننده داخلی توان ساخت آن را دارد، چرا باید اجازه واردات بدهیم؟
صنعت تهویه مطبوع در ایران تا چه اندازه پتانسیل رقابتی با دیگر کشورها را دارد؟
این صنعت از نظر سطح تکنولوژی، امروز در منطقه جز صنایع پیشرو است. دلیل آن هم ارتباط مداوم با دنیا بوده است؛ شرکت‌های خارجی ورود کرده‌اند، محصولات جدید به بازار آمده‌اند و فن‌آوری‌ها به‌روز شده‌اند؛ اما وقتی یک محصول ایرانی و خارجی را کنار هم قرار می‌دهیم و بررسی می‌کنیم، گاهی محصول ایرانی عملکرد بهتری دارد. مشکل این‌جاست که وقتی واردات «بدون انتقال ارز» آزاد شود، ممکن است یک برند معروف خارجی وارد شود؛ اما پس از بررسی مشخص می‌شود که کیفیت آن محصول چقدر است. امروز ساخت یک چیلر یا تجهیزات جدید، کار عجیب و پیچیده‌ای نیست. ممکن است محصولی با یک برند شناخته شده وارد شود؛ اما وقتی از نظر کارایی، راندمان و مصرف انرژی بررسی شود، ماهیت آن مشخص می‌شود. حداقل مزیتی که تولیدکننده داخلی دارد این است که باید استاندارد دریافت کند، ابزار استاندارد داشته باشد و تحت نظارت نهادهای مربوطه فعالیت کند؛ اما محصولی که فقط با نام یک برند خارجی وارد می‌شود، الزاما کیفیت بالاتری ندارد.
با توجه به ظرفیت‌های موجود، چه شرایطی لازم است تا این صنعت بتواند نقش بیشتری در اقتصاد و صادرات کشور داشته باشد؟
اگر دولت سیاست‌های خود را اصلاح کند، می‌توان امیدوار بود؛ اما با ادامه این روند، صنعت روزهای سختی خواهد داشت. با وجود همه مشکلات، صنعت تهویه مطبوع یک صنعت پرپتانسیل است. اگر دولت حداقل مانع ایجاد نکند و به جای کمک نکردن، مسیر فعالیت تولیدکننده را سخت‌تر نکند، این صنعت می‌تواند رشد کند. این صنعت گردش مالی بالایی دارد و می‌تواند به یک موتور درآمد صادراتی برای کشور تبدیل شود. ما می‌توانیم بخشی از ظرفیت تولید خود را به صادرات اختصاص دهیم و درآمد ارزی خوبی برای کشور ایجاد کنیم. شرط اول این است که دولت این ظرفیت را ببیند و آن را درک کند. توانایی صادرات وجود دارد. محصولات تولیدی ما در منطقه، اگر نگوییم بی‌نظیر؛ اما کم‌نظیر هستند و حتما برای آن‌ها تقاضا وجود دارد.
با توجه به این شرایط، چقدر به آینده امیدوار هستید؟
در این گفتگو درباره موضوع‌های مختلفی صحبت کردیم و طبیعتا در بخش‌هایی هم نقدهایی مطرح شد. دلیلش این است که ما در همین کشور زندگی می‌کنیم، این‌جا کار می‌کنیم و به این سرزمین تعلق خاطر داریم. هر انسانی سرزمینی را که در آن متولد شده دوست دارد. ما هم ایران را دوست داریم؛ چون پدران و مادران‌مان این‌جا زندگی کرده‌اند و ریشه ما در همین خاک است. اگر نقدی مطرح می‌کنیم، از روی علاقه و دلسوزی برای این مرز و بوم است. معتقدم بخشی از مشکلات امروز، به تصمیم‌هایی برمی‌گردد که گاهی بدون شناخت کافی و تخصص لازم گرفته شده و به خصوص به حوزه صنعت آسیب زده است. نتیجه این شرایط، کاهش امید میان تولیدکنندگان، صنعتگران و بخشی از جامعه است. اگر بتوانیم تصمیم‌های درست بگیریم، به نظر متخصصان توجه کنیم و نگاه مدیریتی خود را اصلاح کنیم، می‌توانیم امید را به جامعه برگردانیم، سرمایه‌گذاری صنعتی را تقویت کنیم و تولید را دوباره به مسیر رشد بازگردانیم. این کشور ظرفیت‌های بسیار بزرگی دارد؛ از نظر وسعت، جمعیت و منابع انرژی، جز کشورهای مهم جهان است؛ اما این‌که کشوری با چنین ذخایر عظیم انرژی، در زمستان با مشکل تامین گاز مواجه شود، واقعا جای سوال دارد. طبیعی است وقتی مردم و سرمایه‌گذاران چنین شرایطی را می‌بینند، نسبت به آینده دچار تردید می‌شوند و این نگرانی شکل می‌گیرد که آیا امکان برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری وجود دارد یا خیر. امیدوارم با تصمیم‌های درست، استفاده از نظر کارشناسان و ایجاد شرایط بهتر، روزهای خوبی برای مردم و این کشور رقم بخورد.
انتهای پیام
