جنگ بازاریابی و برندسازی در شرایط بحران
کم شدن تعداد خریداران و بی‌ثباتی مداوم بازار، قواعد بازاریابی را در بسیاری از کسب‌وکارها تغییر داده است. در چنین شرایطی، دیگر همه هزینه‌های تبلیغاتی لزوما توجیه ندارند و حتی جذب مشتری جدید هم همیشه بهترین انتخاب نیست. هیوا میرزایی، معاون بازاریابی و روابط عمومی هماتلکام، در گفتگو با کاماپرس از تغییر نقش بازاریابی در بازار خودرو و موبایل، اهمیت شهود در تصمیم‌گیری، اثر هوش مصنوعی بر کیفیت خروجی‌ها و ضرورت کنار گذاشتن فعالیت‌های کم‌اثر در شرایط بحرانی می‌گوید.
در شرایط کاهش قدرت خرید و افزایش قیمت در بازار موبایل و خودرو، به نظر شما چالش اصلی بازاریابی افت تقاضاست یا تغییر رفتار مصرف‌کننده؟
با افزایش قیمت خودرو، بخشی از مشتریان دیگر توان خرید ندارند و نوسان‌های قیمتی نیز این وضعیت را تشدید می‌کند. هم‌زمان رفتار مشتریان نیز تغییر کرده و محل سرمایه‌گذاری افراد به طور مداوم در حال جابه‌جایی است. برای نمونه، زمانی که بازار طلا با رشد سریع مواجه می‌شود، برخی افراد از خرید خودرو منصرف می‌شوند و سرمایه خود را به طلا منتقل می‌کنند چراکه خودرو در ایران، برخلاف بسیاری از کشورهای دیگر، کالایی سرمایه‌ای محسوب می‌شود. در نتیجه، هم کاهش توان خرید و هم تغییر رفتار مشتری بر بازار اثر می‌گذارد. در کنار این دو عامل، ابهام موجود در شرایط اقتصادی نیز اهمیت دارد. گاهی این تصور در بازار شکل می‌گیرد که با به تعویق انداختن خرید، قیمت کاهش خواهد یافت و در مقطعی دیگر این نگرانی وجود دارد که خرید نکردن به افزایش هزینه در آینده منجر شود. ما این وضعیت را در یکی از عرضه‌های اخیر خود تجربه کردیم و در فاصله یک ماه، خودرو چهار میلیارد گران شد. در چنین فضایی این پرسش مطرح است که چه کسی برنده و چه کسی بازنده است؟ آیا سرمایه به محل دیگری منتقل شده یا فردی که خرید نکرده، از یک جریان اقتصادی مولد عقب مانده است؟
با افزایش نرخ ارز و نوسان مداوم قیمت‌ها، آیا امکان برنامه‌ریزی بلندمدت برای شما وجود دارد؟
شرایط به نقطه‌ای رسیده که بررسی و تحلیل‌ها به صورت روزانه انجام می‌شوند و فکر می‌کنم بسیاری از کسب‌وکارها نیز همین وضعیت را تجربه می‌کنند. برنامه‌ریزی حتی برای دو ماه آینده به پیش‌نیازهایی وابسته است و این مساله به‌ویژه برای شرکت‌های فعال در حوزه واردات اهمیت بیشتری دارد. هنوز مشخص نیست تخصیص انجام می‌شود یا خیر، امکان ورود کالا از یک کشور به ایران وجود خواهد داشت یا نه، تا زمان رسیدن کالا تعرفه‌ها چه میزان تغییر خواهند کرد و قوانین چه تغییراتی خواهند داشت. هیچ یک از این متغیرها برای ما مشخص نیست. در چنین شرایطی تلاش می‌کنیم وضعیت فعلی را حفظ کنیم و تصمیم‌ها را به صورت روزانه بگیریم. به نظر من، یکی از مهارت‌هایی که ایرانی‌ها و به‌ویژه مدیران عامل ایرانی به دست آورده‌اند، توانایی تغییر سریع از دیدگاه‌های بلندمدت به دیدگاه‌های بسیار کوتاه‌مدت است. چنین تغییری در بسیاری از نقاط دنیا به سادگی امکان‌پذیر نیست، اما ذهن و ساختار مدیریتی در ایران برای این شرایط آماده شده است. برای اجرای یک برنامه بلندمدت، زیرساخت‌هایی ایجاد و سرمایه‌گذاری‌هایی انجام می‌شود. اینکه مدیر بتواند این برنامه‌ها را کنار بگذارد و بر شرایط فعلی تمرکز کند، به نظر من یکی از مهارت‌هایی است که مدیران عامل ایرانی به دست آورده‌اند.
با طولانی‌تر شدن مسیر تصمیم تا خرید، امروز چه عواملی بیشترین اثر را بر تبدیل مخاطب به مشتری دارند؟
شرایط در کالای مصرفی با کالای سرمایه‌ای متفاوت است. با این حال، موضوعی که حداقل بعد از جنگ دوازده‌‌روزه و چهل‌روزه به آن فکر می‌کنم، این است که دیگر نمی‌توان هیچ مساله‌ای را با یک عامل بررسی و همان عامل را مبنای تصمیم‌گیری قرار داد. در بازاریابی باید مجموعه‌ای از عوامل را در کنار یکدیگر قرار داد و سپس تصمیم گرفت. دسته‌بندی مخاطب، جایگاه او در نردبان اقتصادی یا سایر عواملی که پیش از این به طور معمول بررسی می‌شدند، دیگر به تنهایی کافی نیستند. تصمیم‌گیری امروز به شهود و تجربه نیاز دارد و مهم‌تر از همه، باید بتوان از مجموعه اطلاعات موجود به یک تصمیم رسید. مدل‌های مختلفی در دنیا برای تصمیم‌گیری وجود دارد اما واقعیت این است که تصمیم‌ها امروز باید بر مبنای رویکرد MECE گرفته شوند. در این رویکرد، عوامل باید از یکدیگر مجزا باشند و در عین حال، مجموعه آن‌ها بتواند مساله را توضیح دهد. هر کسب‌وکاری که نتواند این رویکرد را در ساختار خود به کار بگیرد، به نظر من ضرر می‌کند، با تعدیل نیرو مواجه می‌شود و به مشکل می‌خورد، زیرا تنها از این مسیر می‌توان چندعاملی فکر کرد. یک مساله کلی باید به مسائل کوچک‌تر تقسیم شود. دیگر نمی‌توان پرسید واردات انجام شود یا نه و انتظار یک پاسخ بله یا خیر داشت. باید این مساله به پرسش‌های کوچک‌تری تبدیل شود. برای مثال، آیا بهتر نیست برخی محصولات از سبد واردات حذف شوند و واردات بخشی دیگر ادامه پیدا کند؟ در مرحله بعد نیز باید بررسی کرد که از میان کالاهایی که قرار است وارد شوند، آیا بهتر نیست محصولات پرفروش‌تر در اولویت قرار بگیرند تا جریان نقدینگی سریع‌تر بازگردد؟ با تقسیم مساله به این شکل، می‌توان داده جمع‌آوری کرد و بر اساس آن اقدام کرد. در چنین شرایطی امکان تصمیم‌گیری و موفقیت در کسب‌وکار فراهم می‌شود.
تفاوت چرخه خرید موبایل و خودرو چه اثری بر طراحی قیف بازاریابی شما دارد؟
ساختار کسب‌وکار در این دو بازار کاملا متفاوت است. تعداد مصرف‌کنندگان موبایل بسیار بیشتر از خودرو است و در نتیجه، جامعه مخاطبان آن نیز گسترده‌تر خواهد بود. در هماتلکام، فعالیت بخش موبایل به صورت بی‌تو‌بی انجام می‌شود، در حالی که در خودرو بی‌تو‌بی و بی‌تو‌سی فعالیت می‌کنیم. بنابراین با دو کسب‌وکار، دو حوزه مختلف و دو سطح دسترسی متفاوت به مخاطب روبه‌رو هستیم. به نظر من در قیف بازاریابی نیز دیگر نمی‌توان مراحل توجه اولیه و آگاهی را مانند گذشته به صورت جداگانه و در یک مسیر زمانی مشخص طی کرد، زیرا گاهی چند لایه با یکدیگر ادغام می‌شوند. برای نمونه، در زمان عرضه یک خودرو، مخاطب می‌تواند در کسری از ثانیه و هم‌زمان با اعلام عرضه، از مرحله توجه به مرحله بررسی برسد. در این نقطه، مساله اصلی ایجاد اعتماد است تا مخاطب ما را انتخاب کند. بنابراین لازم نیست همه مراحل قیف بازاریابی به صورت جداگانه و در بازه‌های زمانی مختلف طی شوند. در بازار موبایل، شرایط را می‌توان به یخ تشبیه کرد. هر لایه باید به سرعت مخاطب را به لایه بعدی منتقل کند تا سود موجود کاهش پیدا نکند. نکته اصلی در این بازار، قدرت جریان نقدینگی است. یک میزان پول می‌تواند چند بار در ماه گردش کند. سود ناچیز است، اما همین گردش‌های مداوم آن را ایجاد می‌کنند. در بازار خودرو شرایط متفاوت است و گاهی حتی بهتر است شرکت با سرعت کمتری بفروشد، زیرا با هر تلاطم بازار امکان افزایش قیمت وجود دارد. از سوی دیگر، ممکن است محموله بعدی در بهترین حالت چهار ماه بعد برسد و به همین دلیل باید با تامل بیشتری عمل کرد. در بسیاری از مواقع حتی نباید بازاریابی کرد و به صورت عمدی تقاضا را به سمت خود آورد. عرضه باید مدیریت شده باشد. به همین دلیل معتقدم در چنین شرایطی، سازمان‌هایی موفق می‌شوند که بتوانند بر مبنای شهود و شمِ بازاریابی و کسب‌وکاری عمل کنند. اگر این توانایی وجود نداشته باشد، سازمان همچنان بر اساس شرایط پیش از بحران برای همان سرفصل‌ها هزینه خواهد کرد، درحالی‌که بسیاری از این سرفصل‌ها دیگر نه به هزینه مالی، نه به نفرساعت و نه حتی به توجه نیاز دارند و می‌توان آن‌ها را کنار گذاشت. تفاوت کسب‌وکارها در موفقیت و نوع رویکرد آن‌ها به مخاطب، عرضه و خود کسب‌وکار در همین نقطه مشخص می‌شود.
به نظر شما کسب‌وکارهای ما تا چه اندازه در این زمینه موفق عمل کرده‌اند؟
واقعیت این است که نمی‌توانم درصد مشخصی ارائه کنم، اما به واسطه نوع فعالیت‌مان با کسب‌وکارها و مجموعه‌های مختلف به عنوان مشاور در ارتباط هستیم. حداقل در حوزه بازاریابی و با تاکید بر اینکه این دیدگاه شخصی من است و الزاما علمی نیست، فکر می‌کنم نسل جدید بازاریاب‌ها و فعالان کسب‌وکار این شهود را کمتر دارند، زیرا بیش از اندازه ابزاری و فنی فکر می‌کنند. درک پویایی کسب‌وکار، بازاریابی و برندسازی از خود ابزارها مهم‌تر است. ابزار را می‌توان در اختیار هر فردی قرار داد، اما اینکه چه راهبردی در چه موقعیتی و در چه بازه زمانی به کار گرفته شود، می‌تواند یکی از مهم‌ترین عوامل صرفه‌جویی در منابع باشد. به نظر من، اکثریت هنوز به این نوع نگاه مجهز نیستند و بیشتر به صورت منفعل عمل می‌کنند. اتفاقی رخ می‌دهد و پس از آن، با همان الگوهای پیش از بحران تصمیم می‌گیرند که چه اقدامی انجام دهند. برای مثال، ممکن است تصور شود در شرایط فعلی باید بیلبورد اجرا کرد، درحالی‌که شاید اصلا نیازی به آن نباشد. حتی ممکن است بهتر باشد همان سرمایه روی مشتریانی هزینه شود که بیشترین فروش را برای مجموعه ایجاد می‌کنند. در برخی شرایط حتی نباید مشتری جدید جذب کرد. وقتی فروش کاهش پیدا می‌کند، معمولا این تصور شکل می‌گیرد که باید مشتری جدید جذب شود، درحالی‌که جذب مشتری جدید هزینه بالایی دارد و پس از آن نیز به هزینه نگهداری و وفادارسازی نیاز است. در این شرایط ممکن است منابع، نفرساعت و توجه سازمان صرف گروهی شود که تنها ۲۰ درصد خرید را انجام می‌دهند و ۸۰ درصد دیگر نادیده گرفته شوند. این همان درک پویایی کسب‌وکار است و به نظر من، شهود و تجربه امکان درک و مدیریت چنین شرایطی را فراهم می‌کنند. امیدوارم سازمان‌ها مسیرهای خود را آگاهانه‌تر انتخاب کنند.
این روزها هوش مصنوعی به یکی از روندهای اصلی بازار کسب‌وکار تبدیل شده است. این موضوع تا چه اندازه بر کسب‌وکار شما اثر گذاشته و آیا کاهش شهودی که به آن اشاره کردید، می‌تواند متاثر از هوش مصنوعی باشد؟
به نظر من، هوش مصنوعی در کنار تمام تحولاتی که در دنیا ایجاد کرده، نوعی سهل‌انگاری را نیز به وجود آورده است. تصور می‌کنیم هر خروجی هوش مصنوعی از خروجی ما بهتر است، در حالی که لزوما چنین نیست. هوش مصنوعی هنوز تمام زوایای یک مساله را نمی‌داند و ما نیز همه مراحل را به آن تفهیم نکرده‌ایم. فراگیر شدن استفاده از هوش مصنوعی قطعا در کاهش شهود و کم شدن عمق درک پویایی‌های بازاریابی، برندسازی و کسب‌وکار تاثیر دارد. از سوی دیگر، این فن‌آوری به شکل‌گیری این تصور کمک کرده که برای همه چیز یک راه حل فوری وجود دارد. اضطرار برای رسیدن به نتیجه کوتاه‌مدت، ما را به سمت ابزارهایی سوق می‌دهد که سرعت انجام کار را افزایش می‌دهند و هوش مصنوعی یکی از این ابزارهاست. در حالی که در برخی مواقع اصلا به اقدام سریع نیاز نداریم، بلکه به اقدام درست نیاز داریم. اقدام سریع و اشتباه همان‌قدر آسیب‌زاست که اقدام دیرهنگام. اکنون باید تمام تجربه‌ها و ظرفیت‌های موجود در سازمان را به کار گرفت تا مشخص شود چه کارهایی اساسا نباید انجام شوند. من معتقدم در فیلم سینمایی کسب‌وکار امروز، مهم‌ترین و پررنگ‌ترین نقش را تدوین‌گر ایفا می‌کند. اهمیت این نقش در انتخاب صحنه‌هایی است که نباید در فیلم قرار بگیرند و پلان‌هایی که نباید پخش شوند. برخی از این پلان‌ها هزینه‌سازند اما بازدهی ندارند و برخی دیگر چرخه‌های انسانی سازمان را درگیر می‌کنند، بدون آن‌که تاثیری بر نتیجه نهایی داشته باشند. بنابراین هوش مصنوعی به عنوان یک ابزار قطعا تاثیرگذار است، اما بخش دیگری از مساله به فرهنگ نادرست استفاده از آن بازمی‌گردد. به نظر من، هوش مصنوعی دو نقطه آسیب‌زا در سازمان‌ها دارد. نخست، نگاه مدیران ارشد است. چون تصور می‌کنند می‌توانند خیلی سریع از هوش مصنوعی خروجی بگیرند، تیم‌های خود را نیز با همین معیار قضاوت می‌کنند و این مساله باعث کاهش احترام به تخصص می‌شود. برای مثال، ممکن است یک طراح برای آماده کردن یک طرح به دو روز زمان نیاز داشته باشد، در حالی که هوش مصنوعی در یک دقیقه خروجی ارائه می‌دهد. کاهش زمان از دو روز به یک دقیقه جذاب به نظر می‌رسد و در نتیجه، وقتی طراح برای ارائه خروجی زمان بیشتری صرف می‌کند، ارزش تخصص او دیده نمی‌شود و گاهی حتی بابت زمانی که صرف کرده مورد سرزنش قرار می‌گیرد. این موضوع آسیب‌زاست. نقطه دوم به نیروهای سازمان مربوط می‌شود. وقتی کارکنان به‌طور مداوم درگیر چابک‌سازی غیرضروری و فشار برای اقدام سریع باشند، راهی جز استفاده از هوش مصنوعی برای انجام کار ندارند. به این ترتیب، از یک سو مدیریت با نوع قضاوت خود فرهنگ استفاده از هوش مصنوعی را تقویت می‌کند و از سوی دیگر، نیروها برای پاسخ‌گویی به همین فشار به سمت آن می‌روند. نتیجه این روند، سطحی شدن و شبیه شدن خروجی‌هاست. همان طرح‌ها و جملات در صفحات مختلف تکرار می‌شوند و دیگر کمتر اثری از خلق، ایده‌های بکر و نوآوری وجود دارد. بخش زیادی از آنچه می‌بینیم تحت تاثیر روندهای هوش مصنوعی قرار گرفته است.
پس نگاه شما به هوش مصنوعی مثبت نیست؟
نگاه من به هوش مصنوعی با پیش‌شرط‌هایی مثبت است. در کشورهای جهان سوم، زمانی که یک فن‌آوری وارد می‌شود، استفاده از آن به شکل اغراق‌آمیزی گسترش پیدا می‌کند، در حالی که فرهنگ متناسب با آن به همان سرعت شکل نمی‌گیرد. تا زمانی که این فرهنگ ایجاد شود، آسیب‌های زیادی به وجود می‌آید. در کسب‌وکارهای بزرگ‌تر و مجموعه‌هایی مانند دیجی‌کالا، اسنپ و سایر برندهای بزرگ، نمونه‌های خوبی در استفاده از هوش مصنوعی دیده می‌شود، اما در سطح استفاده‌های ابتدایی و روزمره، استفاده بیش از اندازه از این فن‌آوری بدون وجود فرهنگ متناسب در سازمان، به نظر من در شرایط فعلی برای سازمان‌ها آسیب‌زاست.
به دلیل شرایط اقتصادی، فروش اقساطی به یکی از ابزارهای تحریک تقاضا تبدیل شده است. به نظر شما این مدل تا چه اندازه می‌تواند راهکاری پایدار برای بازاریابی باشد؟
در برخی کسب‌وکارها، مانند مدل‌های «الان بخر و بعدا پرداخت کن»، ماهیت خود کسب‌وکار یکی از مهم‌ترین جاذبه‌های بازاریابی است و خرید اقساطی به خودی خود جذابیت دارد. با این حال، مساله مهم این است که این خدمات تحت چه شرایط منصفانه‌ای ارائه می‌شوند. برای نمونه، ممکن است ۱۰۰ میلیون وام ارائه شود، اما در عمل ۶۰ یا ۷۰ میلیون در اختیار کاربر قرار بگیرد. سپس کاربر هنگام خرید با تفاوت هزینه خرید نقدی و اقساطی مواجه شود و در نهایت مجبور باشد سودهای بالاتر از ۵۰ یا ۶۰ درصد بپردازد. مخاطبی که به یک کالا نیاز دارد اما بودجه آن را در اختیار ندارد، ناچار است این مسیر را انتخاب کند. اگر این موارد را در کنار یکدیگر قرار دهیم، فکر می‌کنم در صورت بهبود شرایط، کسب‌وکارهایی که با چنین رویکردی فعالیت می‌کنند دیگر مشتریان زیادی نخواهند داشت. فردی که یک بار چنین تجربه ناخوشایندی داشته باشد، هم آن را به دیگران توصیه نمی‌کند و هم خودش دوباره آن را تکرار نخواهد کرد. پیش‌بینی من این است که نرخ ریزش مشتری در این کسب‌وکارها به مرور افزایش پیدا کند. از سوی دیگر، با کاهش قدرت خرید، خرید اقساطی همچنان راهی برای دسترسی افراد به کالای مورد نیازشان است، فارغ از اینکه با چه شرایطی ارائه شود. درباره کمپین‌هایی که این کسب‌وکارها اجرا می‌کنند و میزان موفقیت آن‌ها نمی‌توانم اظهار نظر دقیقی داشته باشم، زیرا داده‌های آن را در اختیار ندارم. با این حال، چیزی که حداقل می‌دانم این است که هنوز هیچ کدام از این برندها مالک یک ویژگی مشخص نشده‌اند. وقتی به این بازار فکر می‌کنم، میان برندهای مختلف هنوز تمایز روشنی نمی‌بینم که مشخص کند چرا باید یکی از آن‌ها انتخاب شود. رهبران بازار چه کسانی هستند و چه کاری انجام می‌دهند؟ من از واقعیت پشت پرده آن‌ها اطلاعی ندارم، اما در کمپین‌های‌شان فکر می‌کنم همچنان بیشتر درگیر آگاهی، میزان دیده شدن و شاخص‌های کمی بازاریابی هستند، زیرا برای‌شان مهم است پیام در مقیاس گسترده‌تری منتشر شود تا مشتری جذب شود.
با کاهش قدرت خرید، بی‌ثباتی واردات و تمام چالش‌های موجود، اولویت بازاریابی در سال پیش رو برای شما چه خواهد بود و فکر می‌کنید بازار به چه سمتی می‌رود؟
در بازار خودرو، موبایل و سایر صنایع پیش‌بینی‌های متفاوتی دارم. در حوزه خودرو، اکنون یکی از مهم‌ترین نقش‌ها در فروش بر عهده بازاریابی است، زیرا بازاریابی باید عرضه را تنظیم کند. در شرایط عادی بازار خودرو، به دلیل حجم بالای تقاضا امکان فروش وجود داشت، اما اکنون قیف بازار مدام محدودتر می‌شود و تعداد افرادی که قدرت خرید دارند کاهش یافته است. تمام شرکت‌ها باید روی همین گروه محدود اثر بگذارند و در نتیجه، رقابت در این بازار به رقابت بازاریابی و برندسازی تبدیل می‌شود. در حوزه خودرو، یکی از اولویت‌ها این است که سازمان‌ها نقش بازاریابی را پررنگ‌تر و به مرور در این مسیر حرکت کنند. در بازار موبایل شرایط متفاوت است. اندازه بازار آن‌قدر کوچک خواهد شد که هر میزان کالا متناسب با تقاضای موجود عرضه شود، خریداران موجود آن را خریداری خواهند کرد. در این بازار، نقش بازاریابی کم‌رنگ‌تر می‌شود و فروش، عرضه و تامین کالا اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. در همه حوزه‌ها نیز پیش‌بینی من این است که بازاریابی دیگر نمی‌تواند با تعداد نمایش، میزان دسترسی و کمیت فعالیت اثربخش باشد. این موضوع شاید لازم باشد به یکی از سرفصل‌های بازنگری در راهبردهای سال آینده تبدیل شود. کسب‌وکار در شرایط بحرانی باید صورت سود و زیان خود را مبنای تصمیم‌گیری قرار دهد و به همین دلیل، بازاریابی عملکردمحور اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. بودجه بازاریابی زمانی توجیه دارد که به فروش منجر شود و بازدهی چندبرابری ایجاد کند. در نتیجه، تیم موفق تیمی است که بتواند منابع خود را به نتیجه اقتصادی تبدیل کند. در چنین شرایطی لازم است فرهنگی در سازمان شکل بگیرد که ابتدا مدیرعامل آن را بپذیرد. تیم بازاریابی باید بتواند در مواقعی از هزینه‌کرد صرف‌نظر کند و پیشنهاد دهد منابع در اختیار فروش قرار گیرد، در بخش دیگری مصرف شود یا برای کاهش هزینه‌های لجستیک به کار رود. بازاریابی نباید صرفا برای نمایش فعالیت خود بودجه دریافت و هزینه کند. اگر یک تیم بازاریابی با شجاعت و بر اساس درک شرایط بحرانی به این نتیجه برسد که منابعش در دپارتمان دیگری اثربخش‌تر مصرف می‌شود، این تصمیم نباید نشانه ناکارآمدی آن تلقی شود. به نظر من، چنین تیمی با نگاه کلی‌تری به چرخه کسب‌وکار فکر می‌کند. اگر یک بخش امکان استفاده موثر از بودجه را ندارد، بهتر است منابع به دپارتمان دیگری منتقل شوند یا دست‌کم تصمیم‌گیری درباره محل مصرف آن‌ها با مشارکت سایر بخش‌ها انجام گیرد. در نهایت، موفقیت زمانی معنا پیدا می‌کند که صورت سود و زیان پایان سال وضعیت مطلوبی داشته باشد و حتی صرف نظر کردن از یک هزینه غیرضروری نیز می‌تواند عدد نهایی را به سمت مثبت ببرد. من نمی‌دانم آینده کسب‌وکارها از این بزنگاه به بعد چه خواهد شد، اما فکر می‌کنم مفهوم تاب‌آوری که این روزها بسیار درباره آن صحبت می‌شود، اگر با تعریف درست به آن نگاه کنیم، می‌تواند به ما کمک کند. ما به عنوان مشاور در کنار مجموعه‌های دیگری هم فعالیت می‌کنیم و در برخی کسب‌وکارها می‌بینیم که تاب‌آوری به برچسبی زیبا برای ماندن در مسیرهای اشتباه تبدیل شده است. اکنون زمان هرس کردن است. فرقی نمی‌کند ادامه مسیر با واژه‌هایی مانند امید و تاب‌آوری توجیه شود، برای آن هزینه شده باشد یا کسب‌وکار به اندازه یک فرزند برای مجموعه اهمیت داشته باشد. در شرایط فعلی، تاب‌آوری بیشتر به معنای شجاعت رها کردن کیسه‌های شنی است که اجازه نمی‌دهند بالن بالا برود. مدیران باید بتوانند مواردی را که در شرایط فعلی سازمان و دست‌کم در آینده نزدیک کمکی به مجموعه نمی‌کنند کنار بگذارند، حتی اگر برای آن‌ها هزینه و نفرساعت زیادی صرف شده باشد. مدیران ارشد و مدیران عامل باید در این شرایط صریح‌تر، شفاف‌تر و با جسارت بیشتری تصمیم بگیرند، زیرا هدف اصلی این است که در درجه اول چراغ کسب‌وکار روشن بماند. حیات و ممات سازمان اهمیت زیادی دارد و به همین دلیل تصمیم‌ها نیز باید سریع و شفاف باشند. رودربایستی با سازمان و هدف‌هایی که دو سال پیش تعیین شده‌اند باید کنار گذاشته شود و هر دپارتمان، خط کسب‌وکار یا محصولی که ناکارآمد است، در صورت لزوم هرس شود.
انتهای پیام
مرتبط با:
