تی اکسپرس در میدان بحران لجستیک بینالمللی ایران
تی اکسپرس یکی از شرکتهای زیرمجموعه هلدینگ فاخر ایرانیان است که در کنار شرکتهای دیگر این هلدینگ مانند تیپاکس، به عنوان بازیگر اصلی حوزه لجستیک و حمل و نقل داخلی و بین الملل شناخته میشود.
فعالیت تی اکسپرس در دوران جنگ 12 روزه و سایر بحرانهای ایجاد شده، باعث شد تا در تحریریه کاماپرس میزبان احمدرضا ذبیحیان، مدیر ارشد بازاریابی و فروش تی اکسپرس باشیم و از نزدیک با اهداف و روشهای مواجهه این شرکت با بحرانها آشنا شویم.
برای مشاهده جدیدترین اخبار کسب و کار کاماپرس را در اینستاگرام دنبال کنید.
به نظر شما مهمترین چالشی که صنعت لجستیک، بهویژه حملونقل بینالملل با آن مواجه است، چه میتواند باشد؟
در حوزه لجستیک و حملونقل بینالملل، چالشهای متعددی وجود دارد. وقتی صحبت از حملونقل بینالملل میشود، به طور ناخودآگاه به مسائل بینالمللی کشورمان، از جمله تحریمهایی که کشورهای مختلف علیه ایران اعمال کردهاند، گره میخورد. این مسائل از چالشهای اصلی لجستیک بینالملل در ایران هستند. علاوه بر مشکلات بازاریابی و برندینگ که در داخل سازمانها با رقابت سایر برندهای فعال در بازار داخلی مواجهیم، چالشهای بینالمللی نیز وجود دارند که باید راهکارهایی برای مقابله و رفع آنها در هر سیستمی پیشبینی شود.
مهمترین چالش از بین این چالشها به صورت واضحتر کدام است؟
بهتر است مشکلات لجستیک بینالمللی را به دو دسته خارجی و داخلی تقسیم کنم، زیرا مشکلات ما تنها به مسائل بینالمللی محدود نمیشود. مشکلات خارجی شامل تراکنشهای بانکی بین کشورها، قوانین بینالمللی، تحریمها و ارتباطات با شرکای خارجی است. به عنوان مثال، به دلیل تحریمها، امکان انعقاد قرارداد رسمی با شرکای اروپایی که تضمینکننده محصولات ارسالی ما باشد، وجود ندارد.
در مورد مشکلات داخلی، ما جزو معدود شرکتهایی هستیم که مجوز رسمی فعالیت از سازمان تنظیم مقررات داریم و تحت لوای هلدینگ فاخر ایرانیان، با تیپاکس و سایر شرکتهای این هلدینگ فعالیت میکنیم.
این موارد چالشهایی را برای کسبوکارها ایجاد میکند که نه تنها درآمدزایی اولویت اصلی آنها است، بلکه شعار محوری ما در مجموعه، که به صورت ثبتشده نیز مطرح است، ایجاد حس امنیت و رضایت برای مشتری است. این حس امنیت و رضایت با توجه به مسائل قانونی، مانند ثبت سفارش، تامین میشود. برای مثال، وقتی ثبت سفارش برای مدت خاصی بسته میشود، به طور مستقیم و ناخودآگاه بر بازار ما تاثیر میگذارد. وقتی با شرکتهای بزرگ کار میکنید، ناچارید مراودات خود را بر اساس نرخ سامانه سنا تنظیم کنید، که این خود چالش بزرگی است و برنامهریزی بلندمدت را در ایران غیرممکن میکند.
آیا خط قرمزی در ارسال محصولات بینالملل وجود دارد؟ مثلا چیزهایی که نباید جایی فرستاده شود؟
بهتر است به این شکل بیان کنم که یکی از چالشهای سال گذشته ما این بود که ایران به عنوان هاب ترانزیت مواد مخدر برای بازارهای اروپا و استرالیا شناخته میشود؛ به عبارتی ایران به عنوان یکی از مبادی محسوب میشود. این موضوع چالشهای بزرگی برای صنعت لجستیک ایجاد میکند. به طوریکه وقتی محمولهای حاوی مواد مخدر از دستگاههای ایکسری فرودگاه امام خمینی یا سگهای موادیاب عبور کند، چه تاثیری بر کسبوکار و شریک ما در دبی خواهد داشت؟ این یکی از چالشهای اصلی است.
هر کالایی که شناسایی آن برای ارزیاب یا اظهارکننده بهسادگی ممکن نباشد، مشکلساز میشود. برای مثال، نعنای خشک را میتوانید ارسال کنید، اما پودر نعنای خشک را خیر. مگر اینکه شرکتی باشید که گواهیها و استانداردهای لازم را ارائه دهد و ثابت کند که این محصول متعلق به شماست.
درباره راه حل این چالشها چه نظری دارید؟ شما در تی اکسپرس چگونه با این چالشها روبرو شدید؟
به نظر من، نه تنها در تی اکسپرس، بلکه در همه برندها، مهمترین راهحل، شناسایی دقیق مشکلات است. تا زمانی که نقاط ضعف خود را شناسایی نکنید، نمیتوانید برنامههای جایگزین طراحی کنید تا از این چالشها عبور کنید. ما در کسبوکارمان به طور مداوم با این چالشها مواجه بودهایم. مثلا در دوران کرونا، به دلیل ماهیت لجستیکی، حتی یک روز هم اجازه تعطیلی نداشتیم و کارکنان ما به صورت مستمر فعالیت میکردند. این فعالیتها نه تنها در داخل کشور، بلکه با شرکای خارجی نیز انجام میشد. شناسایی درست چالشها، کلید یافتن راه حل است.
با توجه به تحولات بازار ایران، پیشبینی شما از شش ماه دوم سال چیست؟
جوانتر بودیم، آینده را دور میدیدیم، اما به دلیل شرایط تحمیلی به بازار، چه در لجستیک و چه در سایر کسبوکارها، باید مقیاس برنامهریزیها را بسیار کوچک کرد. در هلدینگ فاخر ایرانیان، فایلی به نام «آتشنشانی» تهیه کردیم که مکانیزم ماشه را در صورت وقوع یا عدم وقوع و جنگ را در صورت ادامه یا عدم ادامه بررسی میکرد. این فایل دیدگاهی به همکارانمان ارائه میداد تا هر کس بر اساس کسبوکار خود برنامهریزی کند.
ما در تی اکسپرس افقهایمان را فصلی کردهایم. این فصلها گاهی کمتر از سه ماه هستند؛ مثلا تا پایان پاییز یا ژانویه هدفگذاری میکنیم. این کوارترها گاهی فارغ از تقویم فصلی تعریف میشوند تا بتوانیم به آیندههای کوتاهتر دسترسی پیدا کنیم. در ایران، برنامهریزی بلندمدت بسیار دشوار است. زمانی که مهندسی میخواندم، شبیهسازهایی با شش درجه آزادی داشتیم که همه چیز در آنها متغیر بود. در بازار ما، برای مدیریت مشکلات، باید یک بخش را تثبیت کنیم و از آنجا ساختار را ترمیم کنیم. اما این کار در ایران سخت است، چه بخواهید هاب بینالمللی را مدیریت کنید و چه هزار و 300 شعبه داخلی تیپاکس را.
ما در هلدینگ فاخر ایرانیان، مرسوله را صرفا کالا نمیبینیم، بلکه روحیه و ایدهای پشت آن میدانیم که فردی آن را ارسال کرده و فرد یا کسبوکار دیگری منتظر دریافت آن است. تمام تلاشمان را میکنیم تا مشکلات ارسال روزانه را به حداقل برسانیم و بهترین خدمات را به مشتری ارائه دهیم.
با دکتر سمیعزاده درباره مکانیزم آتشنشانی صحبت کردیم که بسیار جالب بود. آنها از مکانیزم ژنراتور هم نام بردند که به مدیریت بحرانها و استفاده از تجربیات آنها برای بحرانهای بعدی کمک میکند. از طرف دیگر، میدانیم در صنعت لجستیک، حتی با قطعی اینترنت، جنگ یا فیلترینگ، ارسال مرسوله نباید مختل شود. این مکانیزمها در تی اکسپرس چگونه اجرایی می شود؟
در هلدینگ بودن این مزیت را دارد که خطمشیها در شرکتهای زیرمجموعه جاری میشوند و ذهنیتهای جدیدی ایجاد میکنند. و حتی اگر مدیری به این چیزها فکر نکند هم ناخودآگاه چراغی در ذهنش روشن خواهد شد که دقتش را به این قسمت از بیزینسش معطوف میکند.
درباره جنگ ۱۲ روزه، تبعات آن بیش از یک ماه برای ما طول کشید. به طوریکه پروازها به یک باره قطع و به صورت تدریجی وصل شدند. ما در چین، امارات و اروپا با حجم بالایی از مرسوله مواجه بودیم. وقتی پروازها به حالت عادی درآمدند، ما تازه باید کلی محصولات عقب افتاده را جابجا میکردیم. برای حل این مشکل، دو سرویس زمینی راهاندازی کردیم و مرسولهها را از ایران خارج کرده و از فرودگاههای کشورهای دیگر، به جای دبی، ارسال کردیم.
به این ترتیب توانستیم که مرسولهها را تحویل شرکتهای پستی بین الملل بدهیم. در واقع همین مکانیزم آتشنشانی و ژنراتور در تی اکسپرس اجرایی شد و توانستیم حجم زیادی از کالاها را مدیریت کنیم. البته شخصا از هفت روز اولیه که تاخیر داشتیم راضی نیستم و ای کاش زودتر به این راه حل میرسیدیم تا هفت روز اول را هم از دست ندهیم. . اما جزو معدود مجموعههایی بودیم که در آن شرایط خدمات ارائه دادیم.
آیا برنامه توسعهای برای آینده تی اکسپرس دارید؟
مجموعهای که برنامه توسعه نداشته باشد، مدتهاست که از بین رفته است. بر اساس برنامههای هلدینگ و برنامه داخلی خودمان، توسعه را به دو نوع داخلی و بینالملل تقسیم کردهایم. توسعه داخلی شامل ارتقای سطح خدمات در تمامی شعب و نمایندگیهای تیپاکس است.
در توسعه بینالمللی، هابهای منطقهای را گسترش میدهیم تا در صورت بروز مشکلاتی مانند بحرانهای چند ماه گذشته، بتوانیم سریعتر تغییر مسیر دهیم. این تغییر مسیرها هزینههای حمل را نیز کاهش میدهد. برخی شرکتها هابهایی در اتحادیه اروپا دارند که کالاها در یک کشور جمعآوری و ارسال میشوند، اما ما سه هاب داریم. یکی در نزدیکی خودمان و دو هاب در اتحادیه اروپا که با فاصله معناداری از هم قرار گرفتهاند. این فاصلهها هزینه پیکاپ را کاهش میدهد. در چین، علاوه بر شانگهای، شهرهایی مثل شنزن و گوانجو را پشتیبانی میکنیم، زیرا موقعیت جغرافیایی آنها به صنایع و فرودگاههای اصلی نزدیکتر است.
اگر موضوعی مانده است که باید به آن اشاره کنید، در خدمتتان هستیم.
به نظرم، فارغ از نوع کسبوکار، شعار و برندی که طراحی میشود، باید برای همه افراد آن مجموعه باورپذیر و پایدار باشد. ما به شعارمان یعنی Leave it to us بسیار حساس هستیم. مشتریان بزرگمان با تقدیرنامهها و تعهداتی که به ما دادهاند، این موضوع را تاییدکردهاند. پیشنهادم به سایر کسبوکارها این است که شعارشان را صرفا بر اساس درآمد کوتاه مدت تعیین نکنند. گاهی مشتریان میگویند که آیا شما میخواهید برای ما بار حمل کنید یا خیر؟ چون مدام به ما مشاوره میدهید. اما این مشاورهها هم امنیت خاطر برای برند ایجاد میکند و هم در بلندمدت سود مالی به همراه دارد. همهچیز را در درآمد کوتاه مدت نبینید؛ با برنامهریزی روی برند، میتوانید در چند سال آینده به همان درآمد دلخواه برسید.
ترجمه دقیق Leave it to us چیست؟
به ما بسپارید.
انتهای پیام
مرتبط با:
