حرکت در مه
مهرداد فاخر، مدیرعامل تیپاکس و رئیس هیاتمدیره هلدینگ فاخر، تجربه مدیریت کسبوکار خانوادگی را با دانش جهانی و نوآوری دیجیتال ترکیب کرده است. او با طراحی سیستم «جت» و توسعه هلدینگ فاخر، مسیر تحول در صنعت لجستیک و کسبوکارهای دیجیتال را گسترش داده و نمونهای از مدیریت پایدار در شرایط پیچیده است. فاخر در این گفتوگو درباره مدیریت بحران در سال پرچالش 1404 صحبت کرد. هرچند محور گفتوگو بر چابکی سازمانی و حفظ نیروهای انسانی و همچنین نقش لجستیک در فضای بازار این روزهای ایران بود اما آنچه بیش از همه جلب توجه کرد، نگاه انسانی او به مسایل سازمان بود.
گفتگو را با یک سئوال صریح شروع میکنیم؛ صنعت لجستیک سال 1404 را چگونه گذراند؟
در سال گذشته هیچ کسبوکاری وضعیت مطلوبی نداشت. همه فعالان بازار با پیامدهای جنگ دوازدهروزه، قطعی برق، قطعی اینترنت و بلاتکلیفیهای ناشی از نوسانات اقتصادی و ارزی دستوپنجه نرم کردند. صنعت لجستیک نیز مانند سایر صنایع از این شرایط متاثر شد؛ وقتی اقتصاد راکد میشود و معاملات کاهش پیدا میکند، فرایند و حجم جابهجایی کالا نیز دچار اختلال میشود.
اجازه دهید چند بازه زمانی را مرور کنیم. تجربه شما در جریان جنگ دوازدهروزه و همچنین وقایع دی و بهمنماه چه بود؟ تیپاکس و مجموعه هلدینگ فاخر این دو برهه را چگونه مدیریت کردند؟
در جنگ دوازدهروزه شرایط بسیار دشوار بود. تلاش کردیم حضور فعال داشته باشیم. زیرا نیاز مردم به جابهجایی کالا در این مواقع افزایش مییابد و شرکتهای لجستیکی میتوانند نقش مهمی ایفا کنند. با این حال، ترس و نگرانی در جامعه وجود داشت و بسیاری از مردم، تهران را ترک کرده بودند. بستههای آنها در دست ما بود و باید از آنها محافظت میکردیم. در داخل سازمان هم سعی کردیم آرامش مجموعه حفظ شود. به عنوان مثال، شعبه نطنز ما نزدیک نیروگاهها بود و پس از بمباران، عبور و مرور کامیونها و فعالیت شعب با مشکلات جدی روبهرو شد.
مهمترین اقدام ما حفظ آرامش سازمانی و ادامه فعالیتها بود. همه مدیران ارشد با جدیت در محل کار حاضر شدند تا کارکنان مطمئن شوند مجموعه پایدار است. شرایط به گونهای بود که نه امکان الزام به حضور وجود داشت و نه میتوانستیم حضور افراد را محدود کنیم. در هلدینگ فاخر، پیشبینی بحرانها از قبل انجام شده بود و شش کمیته بحران برای کنترل چالشهای متاثر از شرایط اقتصادی، بینالمللی، سیاسی و اجتماعی آماده بودند تا پیامدها را مدیریت کنند.
در جریان جنگ دوازدهروزه شخصا در تهران حضور داشتید؟
بله، با وجود اینکه توصیه میشد از تهران خارج شوم اما ماندم تا با سرکشی به دفاتر، قوت قلبی برای همکاران باشم و در صورت امکان کمک کنم.
با قطعی اینترنت و تلفن در دیماه چه کردید و آیا این بحران همچنان ادامه دارد؟
به یاد دارم یک جلسه مدیریت بحران داشتیم که ساعت ۱۰ شب به پایان رسید و پس از آن برقراری تماس تلفنی ممکن نبود. فعالیت ما بر پایه اینترنت و تلفن است و این اختلالها شرایط دشواری برای ما ایجاد کرد. در کمیته زیرساخت، تدابیری پیشبینی شده بود تا به زیرساخت داخلی سازمان کمک کند. اینترنت حداقلی برقرار بود اما بسیار محدود بود. متاسفانه در برخی شهرها هنوز کُندی اینترنت ادامه دارد. بخش بزرگی از فعالیت مشتریان ما که فروشگاههای اینترنتی هستند نیز بر بستر اینترنت انجام میشود. با اختلال اینترنت، فروش آنها هم کاهش یافت و در نتیجه از خدمات تیپاکس نیز کمتر استفاده کردند.
اشاره کردید که هلدینگ فاخر کمیتههای مدیریت بحران دارد. بسیار جالب است که یک برند ایرانی از چنین ساختاری بهره میبرد. چه شد که تصمیم گرفتید این کمیتهها را تشکیل دهید؟
در دهههای گذشته نیز بحرانهایی در کشور داشتهایم؛ برخی خارج از کنترل ما و برخی قابل مدیریت بودند. به همین دلیل تصمیم گرفتیم ساختار مدیریت بحران را در هلدینگ فاخر تقویت کنیم. این هلدینگ شامل ۱۸ شرکت است و تیپاکس نیز یکی از آنهاست. ما خود را امانتدار مردم میدانیم و نزدیک به ۱۰ هزار نفر از این اکوسیستم ارتزاق میکنند. بنابراین همواره تلاش کردهایم مجموعه را حفظ کنیم. برای حفظ اعتماد مشتریان شرکتها و همچنین نگهداشت نیروی انسانی و البته اعتبار برند لازم بود که توجه ویژهای به مدیریت بحران داشته باشیم. در جنگ دوازدهروزه هیچ تعدیل نیرویی انجام نشد و همه نیروها حفظ شدند. حتی حقوق کارکنان با وجود مشکلات سیستم بانکی، در بیستوهفتم خردادماه پرداخت شد. تصمیم ما همواره این بوده که برای بحرانها آماده باشیم.
آیا این مدیریت بحران پیش از سال ۱۴۰۴ هم وجود داشت؟
بله. وقوع جنگ را پیشبینی نمیکردیم اما میدانستیم بحرانهای داخلی و خارجی ممکن است، رخ دهند. بحرانهای بیرونی خارج از کنترل ما هستند، ولی در درون سازمان سناریوهایی طراحی کردیم تا برای هر وضعیتی آماده باشیم و در صورت بروز بحران، مجموعه پایدار باقی بماند.
مایل هستیم کمی جزئیتر درباره شکلگیری کمیتهها و اعضای آن صحبت کنید، تا صاحبان برندها در صنایع مختلف بتوانند از تجربیات شما بهره ببرند و درک کنند چگونه میتوان چنین ستادهایی را تشکیل داد.
هلدینگ فاخر شامل ۱۸ شرکت است. با همفکری مدیران عامل، اعضای هیئتمدیره و مدیران ارشد سازمان، کمیتههای بحران را با مشارکت داوطلبانه تشکیل دادیم. این فرآیند مبتنی بر خرد جمعی بود و کمیتهها سناریوهای مختلف را بررسی و راهکار ارائه کردند. این اقدام کاملا درونی و مبتنی بر تجربههای داخلی مجموعه بود. به عنوان مثال، کمیته زیرساخت فنی، جلساتی برگزار و سناریوهایی برای قطع اینترنت تدوین کرد. بررسی شد که در صورت قطع اینترنت، چگونه میتوان انتقال دارو، مواد فاسدشدنی و سایر کالاهای ضروری را مدیریت کرد و در شرایطی که تحویل و دریافت بستهها مختل شود، چه راهکارهای داخلی میتوان داشت.
شما با توجه به جایگاهی که در اقتصاد دیجیتال کشور دارید، اطلاعات ارزشمندی از وضعیت کسبوکارهای اینترنتی دارید. تصویری از مقایسه سال 1404 با سال گذشته به ما ارایه میدهید
کسبوکارهای اینترنتی آسیبپذیر بودند و بسیاری مجبور شدند فعالیت خود را متوقف کنند. برخلاف تصور برخی که فکر میکنند مردم بیشتر خرید کردند، بخش زیادی از مشتریان تنها خریدهای اولیه داشتند و خریدهای غیرضروری کاهش یافت. نوسانات نرخ ارز باعث شد فروشگاهها اجناس خود را به دلیل نگرانی از تامین مجدد عرضه نکنند. در مجموع، فروشگاههای اینترنتی بهشدت تحت تاثیر قرار گرفتند.
سختترین روز شما در سال ۱۴۰۴ چه روزی بود؟
روزهای بسیار سختی را پشت سر گذاشتیم. از جنگ دوازدهروزه شروع میکنم؛ بمبارانها و شرایط اضطراری، علاوه بر مسائل کاری، نگرانی انسانی را نیز به همراه داشت. شخصا بسیار نگران بودم که آسیبی به بستههای مردم یا جان همکارانم وارد شود؛ چون کارکنان در سراسر کشور فعال بودند و مشخص نبود کجا چه اتفاقی رخ میدهد. قطع اینترنت نیز تجربهای بسیار دشوار و اضطرابآور بود که بلاتکلیفیهایش همچنان ادامه دارد. پیش از شروع این مصاحبه، جلسهای برای بودجه سال 1405 داشتیم؛ واقعا نمیدانیم بودجه را بر اساس کدام سناریو تدوین کنیم. اگر بخواهم جمعبندی کنم، روزهای بسیار سخت و نگرانکنندهای را پشت سر گذاشتهایم، اما با برنامهریزی و تدابیر اتخاذ شده، قادر خواهیم بود این بحرانها را با موفقیت پشت سر بگذاریم.
از بیرون ممکن است اینطور به نظر برسد که مدیرعامل هلدینگی که ۱۸ شرکت زیرمجموعه و چندصد کارمند دارد، فرصت زیادی برای توجه به ابعاد احساسی تحولات ندارد. آیا در سال 1404 روزی بود که خیلی احساساتی شوید؟
برعکس، من آدم احساساتی هستم؛ هرچند گاهی آن را بروز نمیدهم. همه ما انسان هستیم. همانطور که پیشتر گفتم، یکی از دغدغههای اصلی من در دوران جنگ دوازدهروزه این بود که به همکارانم آسیبی نرسد. به دور از شعار، من با همه افرادی که در مجموعه کار میکنند، رابطهای صادقانه و انسانی دارم و آنها را مانند خانواده خود میبینم. اعتقاد دارم مجموعهها توسط انسانها ساخته میشوند و پیشرفت سازمانها مستلزم انگیزه و عشق به کار است. نگاههای صرفا بروکراتیک، دیگر پاسخگو نیست.
سال آینده برای مجموعه تیپاکس و کل صنعت لجستیک چطور پیشبینی میکنید؟
نمیتوانم پیشبینی دقیقی ارائه دهم. در مسیری مهآلود حرکت میکنیم و وضوح کافی از سرعت و مسیر پیشرو نداریم. با این حال، برای هر سناریو خود را آماده کردهایم تا بتوانیم بقای مجموعه را تضمین کنیم. امیدوارم ثباتی در بازار ایجاد شود، چرا که به نظر من بلاتکلیفی از هر چیز دیگری بدتر است و داشتن وضعیتی مشخص به بازار امکان میدهد خود را بازسازی کند و مسیرش را ادامه دهد.
اگر صاحب یک کسبوکار که در حال برنامهریزی برای سال آینده است، از شما بخواهد به او توصیهای بکنید؛ توصیه شما چیست؟
توصیه من همواره بر پایه امید و نگاه خوشبینانه است. مهمترین نکته این است که تمرکز اصلی روی حفظ بقای مجموعه باشد. تصمیمگیریها باید سریع و چابک انجام شود، چرا که شرایط میتواند به سرعت تغییر کند. منظور از چابکی به هیچ عنوان تعدیل نیرو نیست؛ نیروی انسانی یکی از ارزشمندترین داراییهای هر مجموعه به شمار میآید. چابکی به معنای توانایی واکنش سریع و استفاده از فرصتهاست. گاهی لازم است بازارهای جدید را هدف قرار دهیم و از تهدیدها فرصت بسازیم. این موارد مهمترین توصیههای من در شرایط فعلی است.
اگر بخواهید به تصمیمگیران دولت برای سال 1405 توصیهای بکنید، چه میگویید؟
من در موقعیتی نیستم که توصیهای رسمی به دولت ارائه کنم اما از نظر من اقتصاد کشور نیازمند تغییر ساختاری بنیادین است. مسائل اقتصادی فراتر از یک صنعت یا چند سازمان است و برای بهبود شرایط، جراحی و اصلاحات اساسی لازم است. اگر ساختار اقتصادی اصلاح شود، بقیه عوامل نیز با شرایط جدید تطبیق خواهند یافت. ما باید امکان اتصال به اکوسیستم جهانی را داشته باشیم، چرا که امروزه همه شرکتها به صورت اکوسیستمی با یکدیگر همکاری میکنند، در حالی که ما از این ظرفیت محروم هستیم. امیدوارم با همکاری و همدلی بتوانیم این بحرانها را به سلامت پشت سر بگذاریم.
انتهای پیام
مرتبط با:
