در جستجوی مسیر جایگزین
کوچک‌ترین اختلال در لجستیک می‌تواند بر زنجیره تامین و فعالیت کسبوکارها اثر بگذارد. از این رو، آمادگی برای مواجهه با بحران به بخشی از الزامات مدیریت در این صنعت تبدیل شده است. چاپار نیز در ماه‌های اخیر با ضرورت مدیریت عملیات در شرایط پیچیده مواجه بوده و این شرایط، اهمیت بازنگری در مدل‌های عملیاتی و توسعه خدمات را بیش از گذشته نشان داده است. نوید صفوی، مدیرعامل چاپار، در این گفتگو از مسیر این مجموعه در مواجهه با شرایط پرچالش، وضعیت صنعت لجستیک و برنامه‌های پیش‌روی شرکت می‌گوید.
با آغاز جنگ، نخستین تصمیمی که در چاپار گرفتید چه بود؟
شرایط را مدیریت کردیم و نگذاشتیم بحران به فاجعه تبدیل شود. کمیته بحران ما حدود ۲ هفته قبل از 9 اسفند تشکیل شده بود. یک بار دیگر همه برنامه‌ها را مرور کردیم؛ این‌که اگر اتفاقی افتاد، کدام تیم‌ها باید وارد عمل شوند، هر بخش به چه تجهیزاتی نیاز دارد تا بتواند از خانه کار کند و کدام بخش‌ها باید به صورت حضوری فعالیت داشته باشند. طبیعتا بخش عملیات همیشه نوک پیکان است و باید حضور فیزیکی داشته باشد. بنابراین از قبل مشخص کرده بودیم که در صورت بروز بحران، هر بخش کجا مستقر شود و چگونه به فعالیت خود ادامه دهد. جنگ دوازدهروزه برخلاف جنگ اخیر واقعا غافلگیرکننده بود؛ نشانه یا پیش‌بینی مشخصی درباره وقوع آن وجود نداشت. این جنگ، بامداد جمعه رخ داد و تا حوالی ظهر همان روز توانستیم شرایط را تا حدی مدیریت کنیم. به طور کلی، در صنعت ما امکان توقف وجود ندارد؛ همیشه بخشی از مرسوله‌ها در مسیر هستند و ناوگان حمل‌ونقل باید خود را به مبدا یا مقصد برسانند. به همین دلیل، فرصت چندانی برای تصمیم‌گیری نداشتیم و باید در کوتاه‌ترین زمان ممکن وضعیت را سامان می‌دادیم. همان روز، اعضای اصلی تیم مدیریتی و مدیران اثرگذار شرکت در دفتر مرکزی دور هم جمع شدند. شرایط کاملا بحرانی بود؛ اینترنت عملا قطع شده بود و برقراری تماس تلفنی هم به سختی امکان‌پذیر بود. با این حال، توانستیم جلسه مدیریت بحران را تشکیل دهیم. این احتمال را می‌دادیم که شرایط از این هم پیچیده‌تر شود؛ اما خوشبختانه توانستیم شوک اولیه را به سرعت کنترل کنیم و اجازه ندهیم روند خدمت‌رسانی شرکت دچار اختلال جدی شود. تا اواخر تیرماه هنوز آثار جنگ در رفتار بازار، زنجیره تامین و روند فعالیت شرکت‌ها دیده می‌شد. درست زمانی که کسبوکارها آرام آرام در حال بازیابی بودند، وقایع دیماه رخ داد و فشار تازه‌ای به اقتصاد وارد کرد که بسیاری از شرکت‌ها را با چالش‌های جدی‌تری روبه‌رو ساخت. البته نباید فراموش کرد که مشکلات کسبوکارها از جنگ آغاز نشده بود. پیش از آن نیز حذف ارز ترجیحی، تورم، کاهش تاب‌آوری شرکت‌ها و فشارهای اقتصادی، شرایط دشواری را رقم زده بود. جنگ بر بستر همین مسائل شکل گرفت و فشارهای موجود را چند برابر کرد.
برنامه‌های از پیش تعیین‌شده چگونه اجرا شدند؟
9 اسفند، حدود ۴۵ دقیقه زمان برد تا دفتر جاده مخصوص به طور کامل تخلیه شود. همکاران بر اساس همان پروتکل‌هایی که از قبل تدوین شده بود، عمل کردند. تیم حراست، منابع انسانی و سایر بخش‌های مسئول، همکاران را به سرعت جابه‌جا کردند و به خانه فرستادند؛ چون عملا جنگ از محل استقرار ما شروع شده بود. از طرف دیگر، تیم خدمات مشتریان و پشتیبانی باید فعال می‌ماند. مردم بسته‌های‌شان را به ما سپرده بودند و طبیعی بود که در آن شرایط اولین سوال‌شان این باشد که برای بسته ما چه اتفاقی افتاده است؟ نباید راه ارتباطی‌شان با چاپار قطع می‌شد. برای همین، از قبل پیش‌بینی کرده بودیم که بخشی از این تیم‌ها به صورت موازی و دورکار فعالیت کنند. حتی در کنار نیروهای حاضر در محل، تیم‌های دورکار هم پاسخگوی مشتریان بودند. البته کار آسانی نبود؛ کنترل هیجان‌ها و مدیریت شرایط بحرانی واقعا کار سختی است.
با وجود چالش‌های موجود، چاپار چگونه توانست به فعالیت خود ادامه دهد؟
من جنگ را صرفا به اتفاق اخیر محدود نمی‌کنم. دست‌کم در صنعت ما و حتی در مقیاس کل کشور، این وضعیت از خرداد ۱۴۰۴ آغاز شده و اکنون حدود ۱۵ ماه است که ادامه دارد. طبیعی است که همه در این مدت روزهای دشواری را پشت سر گذاشته‌اند. ما هم بخشی از همین جامعه هستیم؛ در همین کشور زندگی و کار می‌کنیم و مانند دیگران از این شرایط تاثیر پذیرفته‌ایم. اگر بخواهم کمی گسترده‌تر به اتفاق‌های این دوره نگاه کنم، هرچه زمان گذشته، تجربه بیشتری به دست آورده‌ایم و تصمیم‌ها پخته‌تر شده‌اند. هیجان و شوک روزهای نخست هم جای خود را به واقع‌بینی داده است. نمی‌گویم مسیر آسان شده؛ اما عبور از آن امکان‌پذیرتر شده است. وقتی به خرداد ۱۴۰۴ برمی‌گردیم، بسیاری تصور می‌کردند کشور با بدترین سناریوی ممکن روبه‌رو شده است. پس از بیش از چهار دهه، ایران دوباره درگیر جنگ شده بود؛ آن هم در شرایطی که هیچ چشم‌انداز روشنی از آینده وجود نداشت. کسی نمی‌دانست این وضعیت ۱۲ روز ادامه پیدا می‌کند یا طولانی‌تر می‌شود. در آن روزهای نخست، مهم‌ترین دغدغه همه، حفظ جان و عبور از شوک اولیه بود؛ اما به تدریج شرایط برای همه روشن‌تر شد، توانستند خود را با واقعیت‌های جدید تطبیق دهند و زندگی را از سر بگیرند. ما نیز نمی‌توانستیم صنعت را تعطیل یا کسب‌‌وکار را به حال خود رها کنیم، ناچار به ادامه مسیر در هر شرایطی بودیم.
در چنین شرایطی، صنعت لجستیک چه جایگاهی پیدا می‌کند؟
صنعت لجستیک از نخستین بخش‌هایی است که تحت تاثیر بحران قرار می‌گیرد و در عین حال، از آخرین صنایعی است که امکان توقف دارد. این ویژگی، بخشی از ماهیت آن به شمار می‌رود و ما نیز سال‌هاست با چنین شرایطی مواجه بوده‌ایم. حتی پیش از جنگ دوازدهروزه، سناریوهای مختلف را بررسی و برای مواجهه با بحران‌های احتمالی برنامه‌ریزی کرده بودیم؛ نه صرفا به دلیل احتمال وقوع جنگ، بلکه به این دلیل که کشور سال‌هاست با چالش‌های گوناگون دست‌‌وپنجه نرم می‌کند و نمی‌توان فعالیت در چنین فضایی را بدون آمادگی ادامه داد. در واقع، صنعت لجستیک از زمان شیوع کرونا وارد دوره‌ای متفاوت شد. این بحران در کنار تمام سختی‌ها، جهشی بزرگ برای این صنعت رقم زد. تحولاتی که شاید در شرایط عادی به یک دهه زمان نیاز داشت، طی چند ماه نخست همه‌گیری اتفاق افتاد. لجستیک نقشی حیاتی در تداوم زندگی و اقتصاد دارد و برای ایفای این نقش باید همواره آماده، منعطف و پایدار بماند. بر همین اساس، آمادگی برای مواجهه با بحران به بخشی از ساختار کاری ما تبدیل شد. حتی پیش از جنگ دوازدهروزه، تیم‌هایی در مجموعه به صورت مستمر تحولات کشور و جهان را رصد می‌کردند تا بتوانیم در حد امکان شرایط پیش‌رو را پیش‌بینی کنیم و تصمیم‌های به موقع بگیریم که مانع از بروز شوک‌ها و آسیب‌های جبران‌ناپذیر شود.
چاپار برای مواجهه با اختلال اینترنت و محدودیت‌های ارتباطی چه کرد؟
ما پیش از سال ۱۴۰۴ احتمال مواجهه با محدودیت‌های ارتباطی را در نظر گرفته بودیم. به همین دلیل، سرورهای شرکت را به داخل کشور منتقل کردیم و تیم فن‌آوری اطلاعات زیرساخت‌های لازم را از قبل آماده کرده بودند. بنابراین، وقتی اختلال اینترنت آغاز شد، سامانه‌های داخلی چاپار از کار نیفتاد و ما می‌توانستیم مرسوله‌ها را ثبت، رهگیری و مدیریت کنیم؛ اما خیلی زود متوجه شدیم مساله اصلی جای دیگری است؛ ما در چاه خالی فریاد می‌زدیم. سیستم کار می‌کرد، ولی مشتریان ما امکان استفاده از آن را نداشتند. مردم نمی‌توانستند با یکدیگر ارتباط بگیرند، کسبوکارها دسترسی موثری به مشتریان نداشتند و ثبت سفارش عملا با اختلال جدی روبه‌رو شده بود. در نتیجه، مشکل ما خرابی زیرساخت نبود؛ مشکل، قطع شدن حلقه ارتباط میان مردم و کسبوکارها بود. همین موضوع حجم فعالیت‌ها را کاهش و کل زنجیره خدمات را تحت‌تاثیر قرار داد.
آیا فضای عملیاتی چاپار نیز تحت تاثیر جنگ قرار گرفت؟
شرایط جنگی ما را وادار کرد برخی تصمیم‌های مهم عملیاتی را زودتر از موعد اجرا کنیم. یکی از مهم‌ترین آن‌ها، انتقال مرکز عملیات از جاده مخصوص کرج به شورآباد بود. این جابه‌جایی از نظر اجرایی و لجستیکی تصمیم ساده‌ای نبود؛ اما معتقد بودیم اگر قرار است محل فعالیت تغییر کند، باید این انتقال علاوه بر کاهش ریسک، ظرفیت توسعه آینده چاپار را نیز فراهم کند. به همین دلیل، مرکز عملیات را از فضایی حدود هفت هزار متر مربعی به مجموعه‌ای با مساحت ۲۴ هزار متر مربع منتقل کردیم. این تجربه برای ما یک درس مهم داشت؛ در شرایط بحران، مهم‌تر از هر چیز حفظ تداوم خدمت‌رسانی است. یک مجموعه زمانی می‌تواند از بحران عبور کند که در تصمیم‌گیری، چابک، آماده و آینده‌نگر باشد.
با این‌که فعالیت چاپار متوقف نشد، آیا با کاهش تقاضا هم مواجه شدید؟
از هفته اول این اتفاق افتاد؛ اما اولویت ما موضوع دیگری بود. تعداد زیادی بسته، مرسوله و محموله مردم در تهران و شهرهای مختلف در اختیار ما قرار داشت و مهم‌ترین دغدغه‌مان این بود که آن‌ها را به دست صاحبان‌شان برسانیم. بخش زیادی از زمان ما صرف پایش وضعیت مشتریان می‌شد؛ این‌که آیا همچنان در آدرس قبلی حضور دارند یا به شهر دیگری رفته‌اند. اگر محل اقامت‌شان تغییر کرده بود، از آن‌ها می‌خواستیم نشانی جدیدشان را اعلام کنند تا مرسوله را در همان مقصد جدید تحویل دهیم. این موضوع از ۲ جهت برای ما اهمیت داشت؛ نخست این‌که نگهداری این حجم از بسته‌ها و مرسولات در مراکز عملیاتی، به ویژه در تهران و کلان‌شهرها، ریسک بالایی داشت و اگر به هر دلیلی موشک، پرتابه یا انفجاری در آن محدوده رخ می‌داد، مسئولیت سنگینی متوجه ما می‌شد. از سوی دیگر، ترجیح می‌دادیم سفارش‌ها هرچه سریع‌تر به دست صاحبان‌شان برسد. هر بسته حاصل یک خرید و اعتماد مشتری بود و ما می‌خواستیم این اطمینان را به او بدهیم که «ما هستیم؛ نگران نباشید». بنابراین اگر شخص در محل حضور داشت، بسته را تحویل می‌دادیم و اگر نه، آن را تا هر زمان که شخص اعلام می‌کرد، با اطمینان نزد خودمان به امانت نگه می‌داشتیم.
بعد از هفته نخست، شرایط بازار و تقاضا به چه سمتی رفت؟
از روز هفتم به بعد، شرایط برای همه و نه فقط برای ما، قابل مدیریت‌تر شد. هرچند هنوز با شرایط عادی فاصله داشتیم؛ اما فعالیت‌ها به طور کامل متوقف نشده بود. به تدریج بخشی از فروشگاه‌ها و پلتفرم‌های ایرانی فعالیت خود را از سر گرفتند. برخی از آن‌ها برای حفظ بازار، کمپین‌های فروش و پروموشن برگزار می‌کردند. شاید بسترهایی مانند اینستاگرام بیشترین آسیب را دیدند اما پلتفرم‌های داخلی توانستند بخشی از بازار را حفظ کنند. ما هم در حوزه بی‌توسی از همین ظرفیت استفاده کردیم و توانستیم حضور موثری در بازار خریدهای اینترنتی داشته باشیم.
اکنون، شرایط برای کسبوکارها چگونه می‌گذرد؟
به شدت معتقدم بخش تجارت الکترونیک از نخستین حوزه‌هایی بود که تحت تاثیر جنگ قرار گرفت. ما نیز چون در بخش خدمات فعالیت می‌کنیم، به طور مستقیم از وضعیت همین کسبوکارها اثر می‌گیریم؛ هر زمان فعالیت آن‌ها کاهش پیدا کند، حجم خدمات ما هم به همان نسبت کاهش می‌یابد. به همین دلیل، با پایان جنگ نیز شرایط برای ما به حالت عادی برنگشت. بعد از اتفاقات دیماه، نه حال مردم برای بازگشت به روال عادی مساعد بود و نه شرایط اقتصادی اجازه چنین کاری را می‌داد. مردم وکسب‌‌وکارها آسیب دیده بودند و در همین فضا به جنگ 9 اسفند رسیدیم. از آن زمان تا امروز، با وجود آتش‌بس، همچنان سایه جنگ بر اقتصاد کشور دیده می‌شود. امیدوارم هرچه زودتر گشایشی ایجاد شود، چراکه توان مردم و کسبوکارها برای ادامه این مسیر، نسبت به گذشته بسیار کمتر شده است. طبیعتا ما هم به عنوان بخشی از این زنجیره، از این شرایط بی‌نصیب نمانده‌ایم. برای جبران این کاهش تلاش کرده‌ایم پورتفوی خدمات شرکت را متناسب با نیاز بازار تغییر دهیم تا بتوانیم سهم خود را از بازار لجستیک حفظ کنیم.
امروز، مهم‌ترین چالش چاپار چیست؟
اکنون در شرایط آتش‌بس هستیم؛ اما آثار جنگ همچنان ادامه دارد و نمی‌توان گفت این بحران تمام شده است. شاید دیگر مثل روزهای نخست، جنگ را با همان شدت و به صورت روزمره لمس نکنیم؛ اما تاثیرات آن همچنان بر زندگی مردم و کسبوکارها قابل مشاهده است. پیش از این اتفاقات هم تیم منابع انسانی ما به طور مداوم وضعیت همکاران را پایش می‌کرد. ما اساسا نیروی مازاد نداریم که بگوییم ۲ نفر یک کار را انجام می‌دهند و حالا یکی را کنار بگذاریم یا وظایفش را به دیگری بسپاریم. ساختار ما این‌گونه نیست. بخش خصوصی ناچار است هزینه‌های خود را دقیق مدیریت کند و از طرف دیگر، نیروی انسانی در صنعت ما سرمایه‌ای بسیار ارزشمند است. این روزها همه از هوش‌مصنوعی، اتوماسیون و سیستم‌محور شدن کسبوکارها صحبت می‌کنند و ما هم از این قاعده مستثنا نیستیم؛ اما واقعیت این است که کار ما همچنان بر پایه نیروی انسانی می‌چرخد. در نهایت، چابک‌سوار ما باید این بسته را به مقصد برساند. بدین جهت، نیروی انسانی برای ما جایگزین ندارد و مهم‌ترین سرمایه محسوب می‌شود.
در آن شرایط، به تعدیل نیرو هم فکر کردید؟
معمولا اولین تصمیمی که بسیاری از کسبوکارها در بحران می‌گیرند، کاهش نیروی انسانی است؛ این‌که بخشی از هزینه‌ها را کم کنند تا تاب‌آوری بیشتری داشته باشند و بتوانند دوام بیاورند؛ اما ما خوشبختانه وارد آن مسیر نشدیم. البته شرایط برای همکاران سخت بود. بالاخره درباره انسان صحبت می‌کنیم؛ همه ما در بحران دچار اضطراب، نگرانی و هیجان می‌شویم. تلاش ما این بود که شرایط از نظر روحی و مالی از کنترل خارج نشود و نمی‌خواستیم فشار مضاعفی به همکاران وارد کنیم.
حفظ جریان مالی شرکت در آن روزها چگونه انجام می‌شد؟
در جنگ دوازدهروزه، ۲ نفر از اعضای هیئت‌مدیره خارج از کشور مانده بودند و امکان بازگشت نداشتند. در تهران فقط ۲ نفر از امضاداران حضور داشتند. صبح کاری من، مدیر مالی و یکی دیگر از اعضای هیئت‌مدیره از حوالی خیابان مطهری شروع می‌شد. اینترنت نبود و حتی نمی‌دانستیم کدام شعب بانک آن روز فعال است. تنها راه، رصد میدانی بود. در خیابان بانک‌ها را یکی یکی بررسی می‌کردیم تا ببینیم کدام شعبه باز است تا بتوانیم کارهای مالی شرکت را انجام دهیم. هدف‌مان این بود که جریان نقدینگی شرکت، حتی با ظرفیت کمتر، متوقف نشود. اسفند، ماه پرداخت حقوق، عیدی، پاداش و تسویه‌های پایان سال است. مهم‌تر از هر چیز می‌خواستیم همکاران درگیر مشکلات مالی نشوند. حتی پیدا کردن شعبه‌ای از بانک که بتوانیم این پرداخت‌ها را انجام دهیم، خود به یک چالش روزانه تبدیل شده بود. فارغ از این‌که اصلا منابع مالی در دسترس باشد یا نه.
در حوزه تامین مالی، عضویت چاپار در هلدینگ «پرس و زنجیره خاورمیانه» چه کمکی به مجموعه کرد؟
چاپار یکی از جوان‌ترین اعضای هلدینگ زنجیره خاورمیانه است و همین موضوع برای ما به یک مزیت تبدیل شد. این هلدینگ متشکل از چندین شرکت است که هرکدام به صورت تخصصی در یکی از حوزه‌های حمل‌ونقل و لجستیک فعالیت می‌کنند. تخصص چاپار نیز خدمات پست سریع در داخل و خارج از کشور است. مهم‌ترین مزیت این ساختار، هم‌افزایی میان شرکت‌های گروه است. در زمان بحران، هر بخشی که شرایط بهتری دارد، تلاش می‌کند از سایر شرکت‌ها حمایت کند. برای مثال، هر زمان فعالیت‌های داخلی با مشکل روبه‌رو می‌شد، شرکت‌های فعال در حوزه حمل‌ونقل بین‌المللی تا جایی که امکان داشت به ما کمک می‌کردند و امروز که آن بخش با محدودیت‌هایی در حمل‌ونقل دریایی، ریلی و هوایی مواجه است، ما هم سعی می‌کنیم کنارشان باشیم. این رابطه مانند زنجیره است؛ اگر یک حلقه آسیب ببیند، حلقه‌های دیگر از آن حمایت می‌کنند. در حوزه تامین مالی نیز شرایط برای ما مانند سایر کسبوکارها دشوار بود؛ اما همین هم‌افزایی باعث شد بتوانیم بخش قابل توجهی از فشارها را در داخل گروه مدیریت کنیم. شرکت‌های هلدینگ تا حد امکان از یکدیگر حمایت کردند و چاپار هم به عنوان یکی از اعضای این مجموعه، توانست با اتکا به همین همراهی، این دوره را پشت سر بگذارد.
در شرایط فعلی، وضعیت زنجیره تامین و صنعت لجستیک کشور را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
بخش زیادی از مشکلاتی که امروز با آن روبه‌رو هستیم، نتیجه تصمیم‌هایی است که طی سه تا چهار دهه گذشته گرفته شده است. معمولا تا زمانی که یک بحران بزرگ رخ ندهد، ضعف زیرساخت‌ها چندان به چشم نمی‌آید؛ اما بحران‌ها این ضعف‌ها را آشکار می‌کنند. برای مثال، اگر حمل‌ونقل هوایی با اختلال مواجه شود، انتظار می‌رود حمل‌ونقل جاده‌ای یا ریلی بتواند بخشی از بار را جبران کند. یا اگر جاده‌ها دچار مشکل شوند، بخش هوایی یا ریلی باید نقش جایگزین را ایفا کند؛ اما واقعیت این است که هیچ یک از این بخش‌ها طی سال‌های گذشته متناسب با نیاز کشور توسعه پیدا نکرده‌اند. ناوگان جاده‌ای فرسوده است، حمل‌ونقل هوایی با محدودیت ظرفیت روبه‌روست و شبکه ریلی نیز هنوز نتوانسته نقش اصلی خود را ایفا کند.
پس معتقدید مشکلات امروز صنعت لجستیک فقط ناشی از جنگ نیست؟
جنگ فقط این مشکلات را پررنگ‌تر کرد؛ ریشه بسیاری از آن‌ها به سال‌ها قبل برمی‌گردد. ایران کشوری پهناور است و شبکه ریلی باید یکی از ستون‌های اصلی حمل‌ونقل باشد؛ اما این اتفاق نیفتاده است. البته در سال‌های اخیر سرمایه‌گذاری‌هایی آغاز شده و امروز بیش از گذشته ضرورت نوسازی ناوگان جاده‌ای، توسعه حمل‌ونقل ریلی و تقویت صنعت هوایی احساس می‌شود؛ اما این اقدامات زمان‌بر است و آثار آن در کوتاه‌مدت دیده نخواهد شد.
در چنین شرایطی، نقش بخش خصوصی را در توسعه زیرساخت‌های لجستیکی چگونه می‌بینید؟
تجربه نشان داده هر جا مسئولیت به بخش خصوصی واگذار شده، نتیجه بهتری گرفته‌ایم. در مقابل، هر جا همه امور در اختیار دولت باقی مانده، معمولا روند توسعه با کندی بیشتری پیش رفته است. نمونه آن پروژه بندر خشک آپرین است که هلدینگ ما پیش از جنگ روی آن سرمایه‌گذاری کرد. هدف از این پروژه ایجاد یک مسیر ریلی به چین بود تا اگر بخشی از زنجیره حمل‌ونقل کشور دچار اختلال شد، مسیر جایگزین در دسترس باشد. به نظر من، این یکی از مصادیق واقعی پدافند غیرعامل در حوزه لجستیک است.
مهم‌ترین چالش پیش روی صنعت لجستیک را چه می‌دانید؟
امروز فعالان صنعت لجستیک با همان مشکلاتی روبه‌رو هستند که مردم نیز آثار آن را در زندگی روزمره احساس می‌کنند. واقعیت این است که چشم‌انداز کوتاه‌مدت این صنعت چندان امیدوارکننده نیست؛ نه فقط به دلیل جنگ، بلکه زیرساخت‌های این حوزه سال‌ها از نیاز کشور عقب مانده‌اند. حتی اگر از امروز اصلاح این زیرساخت‌ها آغاز شود، نوسازی ناوگان، توسعه ظرفیت فرودگاه‌ها و بازسازی زیرساخت‌های آسیب‌دیده، پروژه‌هایی زمان‌بر و سرمایه‌بر هستند. بنابراین، فشار بر صنعت لجستیک در سال‌های آینده نیز ادامه خواهد داشت.
با وجود شرایط پرنوسان اقتصادی و رشد تجارت الکترونیک، در چنین فضایی می‌توان برای توسعه برنامه‌ریزی کرد؟
استراتژی ما در چاپار این است که بحران را بپذیریم؛ اما اجازه ندهیم به فرهنگ سازمانی‌مان تبدیل شود. بحران بخشی از واقعیت امروز است؛ اما نباید همه تصمیم‌های ما را تحت‌تاثیر قرار دهد. در مقطعی که شرایط کشور مدام تغییر می‌کرد، دیگر امکان برنامه‌ریزی‌های شش ماهه وجود نداشت و برنامه‌های ما به بازه‌های ۱۵ روزه تبدیل شده بود. هر ۱۵ روز شرایط را دوباره ارزیابی می‌کردیم و بر همان اساس تصمیم می‌گرفتیم. البته پشتوانه هلدینگی که نزدیک به ۷۰ سال در صنعت حمل‌ونقل فعالیت کرده و تجربه عبور از بحران‌های مختلف را دارد، کمک کرد تصمیم‌ها را با آرامش و نگاه بلندمدت‌تری بگیریم.
با وجود این شرایط، آیا برنامه‌های توسعه‌ای چاپار متوقف شد؟
هیچ یک از پروژه‌های توسعه‌ای ما متوقف نشد. اجرای پروژه ۱۸ هکتاری بندر آپرین را ادامه دادیم که قرار است در آینده به یکی از هاب‌های اصلی لجستیکی کشور تبدیل شود. هم‌زمان «چاپار چابک دارو» نیز به خانواده چاپار اضافه شد. بازار به یک شبکه تخصصی حمل و توزیع دارو نیاز دارد و به همین دلیل ورود به این حوزه را در دستور کار قرار دادیم.
در کنار توسعه زیرساخت‌ها، چه خدمات جدیدی در چاپار راه‌اندازی شد؟
یکی از مهم‌ترین سرویس‌هایی که راه‌اندازی کردیم، «طلارسان» بود که برای پاسخ‌گویی به نیاز استارتاپ‌ها و فروشگاه‌های آنلاین خرید و فروش طلا طراحی شد. با وجود حساسیت‌های این حوزه، به این جمع‌بندی رسیدیم که بازار به چنین خدمتی نیاز دارد و آن را اجرا کردیم. در ادامه، سرویس «حمل اقتصادی» را نیز راه‌اندازی کردیم. بعد از بحران، بخشی از صنایع، دیگر توان استفاده از سرویس‌های قبلی را نداشتند و برای آن‌ها هزینه، مهم‌تر از سرعت تحویل شده بود. این سرویس دقیقا برای پاسخ به همین نیاز طراحی شد. باور ما این بود که دوران بحران، زمان توقف نیست؛ بلکه فرصتی است برای بازنگری و توسعه خدمات متناسب با نیازهای جدید بازار.
اساسا می‌توان برای صنعت لجستیک تا پایان سال ۱۴۰۵ چشم‌انداز روشنی ترسیم کرد؟
پیش‌گویی شاید واژه دقیق‌تری از پیش‌بینی باشد. هر روز که وارد شرکت می‌شویم، انگار نقش یک آتش‌نشان را داریم؛ هر لحظه یک بحران تازه شکل می‌گیرد و ابتدا باید همان را مدیریت کنیم. به همین دلیل، پیش‌بینی بلندمدت در این شرایط ساده نیست. البته این به معنای حرکت بدون برنامه نیست. ما مدام شرایط را رصد و برنامه‌ها را به روز می‌کنیم. در چاپار کمیته بحران با حضور مدیران بخش‌های مختلف تشکیل شده تا تصمیم‌های روزانه و کوتاه‌مدت را با سرعت بیشتری بگیریم. یکی از مهم‌ترین تصمیم‌های ما نیز تمرکززدایی بود. بخشی از اختیارات اجرایی را از تهران به استان‌ها واگذار کردیم، چون مدیران بومی بهتر از هر کسی شرایط منطقه خود را می‌شناسند. تصمیم‌های راهبردی همچنان در مرکز گرفته می‌شود؛ اما تصمیم‌های عملیاتی را مدیران همان استان‌ها اتخاذ می‌کنند. برنامه‌ریزی‌های ما بیشتر فصلی است؛ اما اهداف بلندمدت را کنار نگذاشته‌ایم. پروژه آپرین همچنان یکی از مهم‌ترین برنامه‌های توسعه‌ای چاپار است و با وجود همه چالش‌ها، آن را دنبال می‌کنیم.
مهم‌ترین اولویت‌های توسعه‌ای چاپار تا پایان سال ۱۴۰۵ چیست؟
مهم‌ترین اولویت ما توسعه شبکه نمایندگی‌ها در سراسر کشور است تا دسترسی مشتریان به خدمات چاپار آسان‌تر شود. این برنامه را تحت هر شرایطی ادامه خواهیم داد. در کنار آن، چاپار چابک دارو باید تا پایان سال ۱۴۰۵ به بهره‌برداری کامل برسد. بخشی از این پروژه امروز عملیاتی شده؛ اما هدف ما تکمیل کامل آن تا پایان سال است. معتقدم همان‌طور که چاپار به یک برند شناخته شده تبدیل شده، چاپار چابک دارو نیز می‌تواند جایگاه ویژه‌ای در حوزه لجستیک سلامت پیدا کند. در مجموع، برنامه‌های توسعه‌ای ما تغییری نکرده است. شاید اجرای برخی پروژه‌ها با تاخیر همراه شود؛ اما اگر تا پایان سال به ۸۵ تا ۹۰ درصد اهداف‌مان برسیم، سال ۱۴۰۵ را سالی موفق می‌دانیم.
سخن پایانی؟
چاپار برای خود یک مسئولیت اجتماعی جدی و خط قرمز قائل است. امروز حدود ۲ هزار و ۴۰۰ نفر در این مجموعه مشغول به کار هستند و اگر خانواده‌های آن‌ها را هم در نظر بگیریم، درباره معیشت هزاران نفر صحبت می‌کنیم. مهم‌ترین مسئولیت ما این است که این مجموعه سرپا بماند و بتواند فرصت‌های شغلی موجود را حفظ و تقویت کند. امیدوارم تا پایان سال ۱۴۰۵ بتوانیم این مسئولیت را به بهترین شکل انجام دهیم. آرزوی من این است که درهای کشور بیش از گذشته به روی تعاملات بین‌المللی باز شود. مردم و این سرزمین شایسته شرایط بهتری هستند و امیدوارم روابط ایران با جهان به سمتی برود که امکان جذب سرمایه‌گذار خارجی فراهم شود. من ورود سرمایه‌گذار خارجی را تهدید نمی‌بینم. تجربه دنیا نشان داده شرکت‌های بین‌المللی معمولا در کنار شرکت‌های داخلی قرار می‌گیرند و با آن‌ها همکاری می‌کنند. نتیجه این تعامل، انتقال دانش، فن‌آوری، تربیت نیروی انسانی متخصص و ارتقای استانداردهای خدمات است که به نفع صنعت لجستیک و مردم خواهد بود. امروز تلاش می‌کنیم خودمان را به استانداردهای جهانی نزدیک کنیم؛ اما اگر این تعامل شکل بگیرد، فن‌آوری‌هایی مانند تحویل هوشمند مرسوله و استفاده از ربات‌ها دیگر فقط در ویدئوها نخواهند بود و می‌توانند به بخشی از واقعیت صنعت لجستیک ایران تبدیل شوند.
انتهای پیام
مرتبط با:
