عقب‌گرد در بازار خدمات
آچاره به عنوان پلتفرم پرچمدار بازار آنلاین خدمات در طول یک سال گذشته، روزهای پرچالشی را پشت سرگذاشته است. کاهش تقاضا برای خدمات و خروج بخشی از نیروی ارائه‌دهنده خدمات این شرکت از تهران دست به دست هم دادند تا آچاره در دو بخش عرضه و تقاضا با مشکلات جدی روبه‌رو شود. بهمن امام، هم‌بنیان‌گذار و مدیرعامل آچاره در این گفتگو از نحوه فعالیت این پلتفرم در یک سال گذشته و چالش‌های زمان جنگ سخن می‌گوید.
شرایط جنگی یک سال گذشته برای آچاره چگونه گذشت؟
ما نیز مانند بیشتر کسب‌وکارها با وقوع جنگ وارد یک بحران جدی و عمیق شدیم؛ چراکه به عنوان یک پلتفرم دوسویه، عرضه و تقاضا کاهش یافت. در واقع، هر زمان که بی‌ثباتی جدی به وجود می‌آید، سفارش‌های ما با ریزش مواجه می‌شود. در این شرایط، عمده کسب‌وکارها متوقف می‌شوند و شاید تنها شرکت‌های حوزه کالاهای تندمصرف یا آن‌هایی که کالاهای حیاتی را به دست مردم می‌رسانند، می‌توانند رشد کنند. حدود ۸۰ درصد فعالیت آچاره در تهران متمرکز شده است. در زمان جنگ با خروج عده زیادی از مردم، تهران خلوت شد و به تبع آن سفارش‌ها کاهش پیدا کرد. از سوی دیگر، بسیاری از متخصصان، تکنسین‌ها و خدمات‌دهندگان ما نیز در تهران حضور داشتند و ترجیح می‌دادند در شرایط بحرانی کنار خانواده‌های‌شان باشند. در نتیجه، انجام همان سفارش‌های کم نیز دشوارتر شد و نرخ خدمات‌رسانی نسبت به گذشته کاهش یافت. این چالشی است که ما همیشه با آن روبه‌رو هستیم؛ اما در دو جنگ اخیر این شرایط را با شدت بیشتری تجربه کردیم. پیش از آن نیز هر زمان که اتفاقی در کشور رخ داده، بلافاصله تاثیر خود را در سفارش‌های ما گذاشته است. در این ده سالی که مشغول به کار هستیم، نرخ تغییر سفارش‌های‌مان مانند یک دماسنج متاثر از اوضاع کشور عمل می‌کند. هر زمان که ثبات برقرار است، سفارش‌ها افزایش می‌یابد و هر زمان که بی‌ثباتی وجود دارد، روند آن حالت نزولی به خود می‌گیرد. مهم نیست که دلیل بحران جنگ یا هر اتفاق دیگر باشد.
برای گذر از این بحران‌ها چه اقداماتی انجام دادید؟
ما در ابتدا هزینه‌های اضافی خود را کاهش دادیم. همچنین تلاش کردیم تا سفارش‌های باقی‌مانده را بهتر مدیریت کنیم. به طوری که کیفیت ارائه خدمات را افزایش دهیم و آن‌ها را به سرانجام برسانیم تا بتوانیم جریان نقدینگی شرکت را کنترل کنیم. خوشبختانه با کاهش هزینه‌های اضافی به مرحله‌ای نرسیدیم که نیازمند تعدیل نیروی کار گسترده باشیم و توانستیم از این بحران عبور کنیم. امسال نیز، شاید برخلاف بسیاری از شرکت‌ها، تمام افزایش حقوق قانونی را اعمال کردیم و قصد نداریم از این بخش کسر کنیم. هرچند این موضوع بر سودآوری کل شرکت تاثیر می‌گذارد. هم‌اکنون به مرحله‌ای رسیده‌ایم که موجودیت شرکت به خطر نمی‌افتد و خطر ورشکستگی یا تعطیلی ما را تهدید نمی‌کند. به دلیل بحران‌ها، بسیاری از برنامه‌ریزی‌های‌مان بی‌اثر و منتفی شد و مسیری که برای رشد در نظر گرفته بودیم با مشکل مواجه شد. ما در مرحله‌ای از کسبوکار هستیم که یک برنامه رشد برای حداقل 10 سال آینده تدوین کرده‌ایم. هر یک از این اتفاق‌ها باعث می‌شود که این برنامه با مشکل مواجه شده و شاهد رشدی در آچاره نباشیم. متاسفانه در زمان دو جنگ اخیر، این درجا زدن با عقب‌گرد نیز همراه بود. وقوع چنین اتفاقاتی کم‌اهمیت نیست و تقریبا هر رویداد غیرقابل پیش‌بینی در کشور بر کار ما تاثیر می‌گذارد.
آیا عقب‌افتادگی سال گذشته تا پایان 1405 جبران خواهد شد؟
این عقب‌افتادگی به مرور زمان کمی بهبود یافت و آچاره در خردادماه به سطح سال گذشته رسید. در حالی که در شرایط عادی باید حداقل ۵۰ درصد بالاتر از این را تجربه می‌کردیم.
در زمان جنگ رفتار کاربران به چه سمتی گرایش پیدا کرد و دریافت چه خدماتی از آچاره بیشتر شد؟
در چنین اوقاتی معمولا کاربران از دریافت خدمات غیرضروری صرف نظر می‌کنند. به عنوان مثال، اگر فردی پیش از این، هفته‌ای یک‌بار برای نظافت منزل کارگر استخدام می‌کرد، در دوران جنگ این بازه زمانی را به ماهی یک‌بار یا هر دو ماه، یک‌بار کاهش داد. حتی خیلی‌ها ترجیح دادند که فعلا چنین خدماتی درخواست نکنند. بخشی از موضوع به این دلیل است که بسیاری از افراد در تهران حضور نداشتند. بخش دیگر نیز به شرایط اقتصادی بازمی‌گردد. در حال حاضر استخدام یک کارگر نظافت به طور روزانه یک میلیون تومان هزینه دارد که پرداخت آن برای همه افراد آسان نیست. دلیل دیگر نیز شرایط روحی مردم است. وقتی موشک از آسمان می‌بارد، برای افراد اهمیتی ندارد که محل زندگی آن‌ها کاملا تمیز باشد یا نه. نظافت منزل معمولا زمانی مهم می‌شود که فرد قصد برگزاری مهمانی داشته باشد. در این شرایط بحرانی، تمام این موارد کاهش می‌یابد و در نتیجه سفارش‌های ما نیز افت می‌کند. در مقابل، سفارش‌های دیگر مانند خدمات تعمیری افزایش می‌یابد. در گذشته، اگر یخچال یا تلویزیون فردی خراب می‌شد، خرید یک دستگاه نو جز گزینه‌های او بود؛ اما اکنون توانایی خرید دستگاه جدید در میان مردم کاهش یافته است. در نتیجه، افراد تا حد امکان به سمت تعمیرات روی می‌آورند. روند سفارش‌ها نیز نشان می‌دهد که تقاضا برای خدمات تجملی و تفننی کاهش می‌یابد؛ اما خدمات ضروری رشد می‌کند. هنگامی که یخچال شما خراب می‌شود، چاره‌ای جز تعمیر آن ندارید؛ چراکه زندگی بدون یخچال امکان‌پذیر نیست.
در این دوره بحرانی سخت‌ترین تصمیم مدیریتی که برای آچاره گرفتید چه بود؟
پاسخ دادن به این پرسش بسیار سخت است. شاید بتوانم درباره کل تاریخ ده‌ساله آچاره بهتر صحبت کنم؛ اما اگر فقط یک سال گذشته را در نظر بگیریم، شاید بتوان گفت که تمام تصمیم‌گیری‌های این دوره بسیار سخت بود. برای نمونه، یکی از چالش‌برانگیزترین مسائل برای ما بحث حقوق و دستمزد است. من به خوبی می‌دانم که گذران زندگی در شرایط فعلی چقدر دشوار است. زندگی در تهران برای یک فرد یا خانواده، حتی با درآمد ۴۰ یا ۵۰ میلیون تومانی سخت است. اگر واقع‌بین باشیم، حتی با 100 میلیون تومان هم زندگی چالش‌برانگیز خواهد بود. این به خودی خود دردناک است. همکاران هم انتظار دارند حقوق‌شان متناسب با تورم افزایش یابد. در حالی‌که برآورده کردن این انتظار برای شرکت بسیار دشوار است. وقتی شما چندین سال، روزی 8 تا ۱۰ ساعت در کنار فردی کار می‌کنید، دیگر آن فرد را صرفا کارمند نمی‌دانید؛ بلکه آن‌ها جزئی از خود شما هستند. پس راحت نیست که ببینید شرایط زندگی برای‌شان سخت شده، مجبورند به خانه‌های کوچک‌تر یا محله‌های پایین‌تر نقل مکان کنند و انتظاراتی از شما دارند که انجام آن در توان شما نیست. روبه‌رو شدن با این ناتوانی، سخت‌ترین بخش کار مدیریتی برای من در آچاره است.
بازار خدمات در ایران را در چه مرحله‌ای می‌بینید؟
بازار خدمات را می‌توان از دو جنبه کلی و آنلاین بررسی کرد. در بازار کلی خدمات ایران، عموما سرویس‌دهی با استاندارد پایین ارائه می‌شود. به عنوان مثال، کیفیت شست‌وشو و قیمت‌ها در کارواش متفاوت است. این وضعیت در خدمات پیچیده‌تر مانند تعمیرات و بازسازی نیز دیده می‌شود. در اصل، بخشی از فلسفه وجودی آچاره این بود که تلاش کنیم این روند را سیستماتیک و استانداردسازی کنیم تا افراد بدانند هنگام دریافت خدمات با چه شرایطی مواجه خواهند شد؛ اما هنوز جای کار بسیاری وجود دارد. علاوه بر این، ما به دلایل تاریخی و فرهنگی، برای خرید کالا راحت‌تر از دریافت خدمات پول پرداخت می‌کنیم. به عنوان مثال، افراد برای خرید یک یخچال ۲۰۰ میلیون تومانی مشکلی ندارند؛ اما پرداخت ۱۰ میلیون تومان برای حمل و نصب آن برای‌شان دشوار است. پس ترجیح می‌دهند آن را در صندوق عقب ماشین حمل کرده و خودشان در منزل نصب کنند. این موضوع یک چالش فرهنگی است که ما را نیز آزار می‌دهد. با این حال، به نظر من این شرایط در حال تغییر است. سهم خدمات از تولید ناخالص ملی در کشورهای مختلف رو به افزایش است و در ایران نیز همین روند طی می‌شود. ما تلاش می‌کنیم به این فرهنگ‌سازی کمک کنیم تا سطح خدمات استاندارد شده و کیفیت آن افزایش یابد.
به نظرتان تا چه اندازه در بازار خدمات، اعتمادسازی انجام شده است؟
مساله مهمی که پیش از این کمتر به آن پرداخته شده، بحث پاسخگویی، پیگیری و پشتیبانی است. افراد باید بدانند پس از دریافت خدمات از آچاره و در صورت بروز مشکل چه اتفاقی می‌افتد. وقتی شما از یک تعمیرکار محلی خدمات می‌گیرید، تضمینی برای دسترسی به او در یک ماه آینده وجود ندارد. شرکت‌هایی مانند آچاره برای پر کردن همین خلا به وجود آمده‌اند. کار کردن با یک سازمان مشخص این اطمینان را به شما می‌دهد که آن شرکت پنج یا ۱۰ سال دیگر نیز حضور خواهد داشت. واقعیت این است که ما در زمینه خدمات آنلاین، نسبت به حوزه‌های دیگر مانند تاکسی‌های اینترنتی یا سفارش آنلاین غذا چند سال تاخیر داریم. در حال حاضر مردم عادت کرده‌اند که غذا یا تاکسی خود را به صورت آنلاین سفارش دهند و این موضوع به گزینه اول آن‌ها تبدیل شده است؛ اما در بحث خدمات هنوز به این مرحله نرسیده‌ایم. ما در تلاش هستیم تا این مسیر را به گونه‌ای هموار کنیم که مردم به دریافت خدمات آنلاین علاقمند شوند. این یک روند جهانی است و ما نیز سعی می‌کنیم با آن همگام باشیم و شرایط را تسهیل کنیم.
بهره‌برداری از چه ظرفیت‌هایی می‌تواند فضای خدمات آنلاین را دگرگون کند؟
واقعیت این است که بازار خدمات ایران هنوز کوچک است. فضایی که کسب‌وکارهایی مانند اسنپ یا دیجی‌کالا ایجاد کرده‌اند، در بازار خدمات شکل نگرفته است. هرچند ما نسبت به رقبای خود تسلط بیشتری بر بازار داریم؛ اما در مقایسه با بازار آفلاین، سهم قابل توجهی را به خود اختصاص نداده‌ایم. این ظرفیت وجود دارد؛ اما دست‌یابی به آن نیازمند فرهنگ‌سازی، زمان و تکنولوژی است. تفاوت ماهوی این حوزه با بازار کالا در این است که شما می‌توانید یک کالا را به صورت انبوه تولید و انبار کنید تا هر زمان مشتری نیاز داشت، به او تحویل دهید؛ اما در حوزه خدمات این قابلیت وجود ندارد. اگر روزی تقاضای ما ۱۰ برابر شود، تعداد تکنسین‌های ما نمی‌تواند در یک روز به همان میزان افزایش یابد. این چالشی است که باعث می‌شود رشد کسب‌وکارهایی مانند آچاره آهسته‌تر باشد. به بیان بهتر، رسیدن به نقطه بلوغ بازار خدمات آنلاین زمان‌بر است. اگر این اتفاق در حوزه غذا و حمل‌ونقل طی چهار سال رخ داده باشد، در بازار خدمات حدودا به ۱۵ سال زمان نیاز داریم.
توصیه شما برای شخصی که می‌خواهد وارد این بازار شود، چیست؟
توصیه می‌کنم که اصلا وارد نشود؛ اما اگر وارد می‌شود، باید صبر بسیار زیادی داشته باشد. این بازار از نظر پیچیدگی با پلتفرم‌های دیگر قابل مقایسه نیست. تنوع خدمات بسیار بالا بوده و هر سرویس داستان، ریزه‌کاری‌ها، قیمت‌گذاری و انتظارهای خاص خود را دارد. سرویس‌هایی که ما ارائه می‌دهیم، در نهایت بسیار کیفی و سلیقه‌ای هستند. به عنوان مثال، وقتی فردی موهای شما را کوتاه می‌کند، ممکن است نفر اول از کار او تعریف کند؛ اما نفر دوم از آن انتقاد داشته باشد. این ماهیت کیفی باعث می‌شود که مشتری روز اول راضی باشد و به متخصص امتیاز پنج بدهد؛ اما فردای آن روز با شنیدن نظر دیگران، نظرش تغییر کند و امتیازش را کاهش دهد. این موارد در آچاره به وفور دیده می‌شود. مثال دیگر این است که مشتری روز اول می‌گوید خانه بسیار خوب تمیز شده است؛ اما 3 روز بعد متوجه می‌شود که پشت یک گلدان تمیز نیست و نظرش کاملا عوض می‌شود. من این سطح از پیچیدگی عملیاتی را در کمتر کسبوکار دیگری سراغ دارم.
اخیرا جایزه ملی اصناف را دریافت کرده‌اید، به نظر می‌رسد این جایزه توانست پیچیدگی‌های عملیاتی را طور دیگری معنا کند.
دریافت این جایزه از رئیس‌جمهور اتفاق بسیار خوبی بود و طبیعتا برای هر کسی خوشحال‌کننده است. این اتفاق در شرایط سخت کنونی دلگرمی بزرگی برای ما محسوب می‌شود. این جایزه از چند جنبه برای آچاره مهم است. نخست این‌که تقریبا برای اولین بار بود که اتاق اصناف به سراغ اقتصاد دیجیتال و به ویژه بخش خدمات آمد. بخش خدمات همیشه در این گونه رویدادها غایب بود و غالبا واحدهای تولیدی، از کارگاه‌های کوچک گرفته تا کارخانه‌های بزرگ، مورد توجه قرار می‌گرفتند. به گفته برگزارکنندگان، این اولین بار بود که تصمیم گرفتند از بخش خدمات نیز واحدی را برای تقدیر انتخاب کنند و این افتخار نصیب ما شد. البته این انتخاب تنها محدود به پلتفرم‌های اقتصاد دیجیتال نبود، بلکه در کل بازار خدمات صورت گرفت. در اتاق اصناف معیارهایی برای این انتخاب داشتند که بر اساس جمع‌بندی من، این معیارها شامل مواردی چون تنوع، گستردگی، پشتیبانی و کیفیت خدمات بود. بخش دیگر ماجرا نیز به این برمی‌گردد که چه کسانی در موفقیت آچاره دخیل بوده‌اند. تیم ما نزدیک به ۱۰ سال در شرایط سخت تلاش کرده است. به یاد دارم در روزهای آغازین راه‌اندازی آچاره، بسیاری معتقد بودند که این کار شدنی نیست و چالش‌های اجرایی و حقوقی فراوان مانع رشد آن خواهد شد؛ اما ما ثابت کردیم که این کار امکان‌پذیر است و این جایزه مهر تاییدی برای آن بود. ما در آچاره نیروهایی داریم که 8 تا ۱۰ سال در تیم حضور دارند. بسیاری از آن‌ها دوران کاری خود را با آچاره آغاز کرده‌اند و در جای دیگری مشغول به کار نبودند. من به شخصه آرزو دارم این همکاران تا زمان بازنشستگی در آچاره بمانند.
توصیه شما به مسئولان برای گذر از این شرایط بحرانی چیست؟
اگر از کلیشه و تکرار بگذریم، حکایت ما شبیه به فرماندهی است که در جنگ شکست خورده بود. از او درباره دلایل شکست پرسیدند. پاسخ داد که نیرو و تفنگ نداشتیم. به او گفتند دیگر نیازی نیست بقیه دلایل را بگویی. ما نیز به عنوان یک پلتفرم اینترنتی، در درجه اول به اینترنت نیاز داریم. در درجه دوم، شرایط باثباتی می‌خواهیم که باعث رشد پایدار کسبوکار شود. ممکن است برخی کسب‌وکارها متاثر از شرایط، مانند خدمات آزمایش در منزل یا تولید ماسک، به طور مقطعی رشد کنند؛ اما این موارد استثنا هستند و رشدشان پایدار نخواهد بود. با فروکش کردن موج بحران، آن کسب‌وکارها نیز به حالت قبل بازمی‌گردند. رشد پایدار برای هر کسب‌وکاری نیازمند ثبات است و تنها خواسته‌ای که ما از مسئولان داریم، فراهم کردن شرایط باثبات برای کسب‌وکارها است.
آیا در زمینه توسعه خدمات آچاره به خارج از کشور موفق بوده‌اید؟
ما از سال گذشته برای این موضوع برنامه‌ریزی کردیم و خوشبختانه هم‌اکنون این اتفاق افتاده است. در حال حاضر کاربران می‌توانند هنگام ورود به سایت، شهرهای مختلفی مانند استانبول، تورنتو و بغداد را انتخاب کنند. هدف فعلی ما ارائه خدمت به ایرانیان مقیم این شهرها است. زیرا جامعه ایرانی بزرگی در آن شهرها حضور دارند. امیدواریم در آینده بتوانیم با جذب سرمایه‌گذاران خارجی، دفاتر عملیاتی آچاره را نیز در این شهرها تاسیس کنیم تا پوشش بیشتری داشته و خدمات‌مان فقط محدود به ایرانی‌های مقیم در خارج از کشور نباشد. البته هنوز در مرحله ارائه آزمایشی قرار داریم و کار همچنان به مرحله بازاریابی یا تبلیغات نرسیده است. تا زمانی که آگاهی از برند ایجاد نشود، نمی‌توانیم میزان استقبال را به طور دقیق ارزیابی کنیم.
چشم‌انداز شما از فضای اقتصاد دیجیتال تا پایان سال ۱۴۰۵ چیست؟
در شرایط کنونی، پیش‌بینی کردن بیشتر شبیه به قمار است. تلاش ما در آچاره اول برای بقا و دوم برای رشد است؛ اما اگر بخواهم جدی‌تر صحبت کنم، معتقد هستم که این بحران‌ها سرانجام می‌گذرند و در نهایت یک جراحی در اقتصاد ما رخ می‌دهد. به ناچار اصلاحاتی صورت خواهد گرفت که فرصت‌هایی را برای کسب‌وکارها فراهم می‌کند؛ اما رسیدن به آن نقطه، منوط به عبور از یک تونل تاریک است تا در نهایت به یک روشنایی دائمی برسیم. مطمئن نیستم کسی بتواند بازه زمانی دقیقی برای آن مشخص کند؛ اما ما حداقل چند ماه سخت را در پیش داریم. اگر هم از ابرتورم صحبت می‌شود، دقیقا همان چیزی است که الان گرفتارش شده‌ایم.
پس ۱۴۰۵ را سخت‌تر از ۱۴۰۴ می‌دانید.
بله همین‌طور است. امروزه بسیاری از کسب‌وکارها، از جمله آچاره، اصلاحات داخلی خود را انجام داده‌اند. بیشتر آن‌ها هزینه‌های اضافی را قطع و نیروهای مازاد را تعدیل کرده‌اند. حتی ذخیره‌های خود را نیز مصرف کرده‌اند. همین باعث شده است که سود شرکت‌ها کاهش یابد. تا زمانی که یک تغییر شاخص رخ ندهد و از این وضعیت کج‌دار و مریز خارج نشویم، پیشرفت سخت‌تر خواهد شد. واقعیت این است که بی‌ثباتی و عدم قطعیت، کار کردن را بسیار دشوار می‌کند. شرایط کنونی مانند این است که چشمان شما را ببندند و مجبور به راه رفتن بکنند؛ در حالی که نمی‌دانید به کدام سمت می‌روید و چه موانعی پیش روی شما است. به عنوان مثال، این روزها وقتی دوستان حال یکدیگر را می‌پرسند، پاسخ دادن واقعا سخت می‌شود؛ معمولا می‌گوییم که «فعلا هستیم، هنوز موشک نخورده‌ایم و زنده‌ایم!»
انتهای پیام
مرتبط با:
