شبیه نوازندههای کشتی تایتانیک شدهایم
«ترسهکاری»، هنری جدید و نوآورانه است که با ترکیب خاتمکاری و جواهرسازی، شاخه تازهای را به درخت کهنسال هنرهای ایرانی افزوده است. این اقدام نمونه بارزی از توانایی هنرمندان ایرانی در تلفیق سنت و مدرنیته است که با برند «ترسه» به شکل موفقی به بازارهای جهانی نیز راه یافته است. محمدرضا محمودی، خالق هنر ترسهکاری و بنیانگذار برند «ترسه» در گفتگو با کاماپرس از مسیر ایجاد و شناساندن این برند ایرانی به بازارهای داخلی و خارجی سخن میگوید و به چالشهای حال و آینده کسبوکارها به خصوص در حوزههای جواهرسازی و صنایع دستی میپردازد.
برند ترسه چگونه متولد شد؟
من در سن ۱۳ سالگی با یادگیری هنر خاتمکاری و معرقکاری نزد استاد صلاحالدین علامهزاده، وارد حوزه صنایعدستی شدم. همزمان با تحصیل تا 16 سالگی این رشتههای هنری را ادامه دادم. از سال ۱۳۷۶ به واسطه شغل خانوادگی وارد حوزه جواهرات شدم و طراحی و ساخت جواهر را بهصورت تجربی و در قالب سنت استاد و شاگردی فرا گرفتم. از آن سال تاکنون حدود ۲۸ سال است که در حوزه جواهرات فعالیت دارم. تا سالهای ۱۳۸۸ و ۱۳۸۹ فعالیتم در قالب جواهرات کلاسیک و متداول بازار بود.
جواهراتی که مبتنی بر دو بال متریال و طراحی شکل میگیرد و با استفاده از سنگهای گرانبها و فلز طلا در چارچوب زیباییشناسی رایج به مشتری عرضه میشود اما در این سالها به یک دگردیسی رسیدم. دو بالی که از نوجوانی در صنایعدستی آموخته بودم و آنچه در جوانی در صنعت جواهر تجربه کرده بودم، به تدریج با یکدیگر ترکیب شدند. این فرآیند زمان برد تا به قوام برسد و تاکنون نیز در حال رشد و تکامل است. حاصل همنشینی صنایعدستی، زیورآلات سنتی و جواهرات، مفهومی شد که آن را «ترسهکاری» نامگذاری کردیم. در واقع ترسهکاری ترکیبی از هنر خاتمکاری و صنعت جواهرسازی بر پایه طراحیهای سرزمینی و تمدنی است.
نحوه فعالیت این برند و سبک جدید جواهرسازی چگونه است؟
فعالیت ما به صورت حرفهایتر از سال ۱۳۹۲ و با افتتاح و رونمایی رسمی مجموعه آغاز شد. ابتدا فقط خودم کارهای ترسه را پیش میبردم اما به تدریج و به صورت مرحله به مرحله، تعداد همکاران افزایش یافت. این همکاری ابتدا با هنرجویان و هنرآموزانم آغاز شد. به شکلی که طراحی جواهرات را به آنها آموزش میدادم و بهصورت کارگاهی فعالیت میکردیم. در ادامه نیز با افزایش نیرو مجموعه ترسه بزرگتر شد. ما چهار سال فعالیت در آمریکا را تجربه کردیم و اکنون سومین سال حضور خود در پاریس را، سپری میکنیم.
مخاطبان ترسه عمدتا از طبقات بالای اجتماعی هستند که دغدغه هنر و تمدن را دارند و نگاه آنها صرفاً مادی نیست. در حالیکه متأسفانه در صنعت جواهرات غالباً نگاه مادیمحور حاکم بوده است. امروزه نزدیک به ۱۲ سال است که در قالب فروشگاه و شوروم در نقاط مختلف تهران، از جمله منطقه زعفرانیه و مرکز خرید پالادیوم فعالیت داریم و حدود یک سال است که عمارت ترسه را بنیانگذاری کردهایم.
این عمارت همزمان با نوروز 1404 به صورت رسمی افتتاح شد. عملیات ساختمانی آن از ابتدای سال آغاز شد و فضای فعلی حاصل تغییرات اساسی نسبت به ساختار اولیه ساختمان است. مخاطبان ما، از جمله سفرای خارجی، فعالان حوزه دیپلماتیک، گردشگران و ایرانیان خارج از کشور، نیازمند فضایی درخور بودند تا این هنر که با خلاقیت و زیباییشناسی درآمیخته است، در ظرف و قالبی ارزشمند به آنها عرضه شود. سه ماه نخست امسال صرف آمادهسازی و عملیات ساختمانی شد و ۲۰ خرداد ۱۴۰۴، همزمان با روز جهانی صنایعدستی، مراسم افتتاحیه عمارت برگزار شد. ما سه روز بعد از افتتاحیه شاهد شروع جنگ دوازدهروزه بودیم. این در حالی است که از سال قبل تقویم عملیاتی مشخصی برای عمارت تدوین کرده بودیم و برای ۹ ماه برنامهریزی رویداد داشتیم. در نهایت حدود ۳۰ درصد آن برنامهها به دلیل شرایط سال ۱۴۰۴ و سایهای که جنگ بر جامعه و کسبوکار انداخت، عملی شد.
در سال ۱۴۰۴ علاوه بر جنگ دوازدهروزه که به آن اشاره کردید، با چالشهای دیگری نیز مواجه بودیم. سال 1404 برای ترسه چگونه گذشت؟
در مقام موعظه نیستم و صرفا تجربه شخصی خودم و مجموعه ترسه را بیان میکنم. هرچند جنگ فقط ۱۲ روز به طول انجامید، اما به نظر من تبعات آن همچنان ادامه دارد. به طوریکه فضای نه جنگ و نه صلح، جامعه را در وضعیت اضطراب و بلاتکلیفی نگه داشته است. کسبوکار نیز بخشی از جامعه است که از این موضوع آسیب جدی میبیند. حوزه فعالیت ما نیز که جزو نیازهای اولیه نیست، در بحرانها آسیب بیشتری میبیند. با این حال، رویکرد ما تبدیل تهدید به فرصت بود. هر تهدیدی یک فرصت نهفته درون خود دارد. این به معنای امیدواری سطحی نیست، بلکه به معنای تغییر زاویه دید است.
جنگ دوازدهروزه، تهران را تقریباً خالی از سکنه کرد و در آن روزها نگرانیهای جدی درباره امنیت وجود داشت. امروز که حدود 9 ماه از آن زمان گذشته، میتوانیم به خوبی شرایط پیچیده و ناامیدکننده آن روزها را مورد بررسی قرار دهیم. در آن روزها اتفاقات سختی رخ داد اما میتوانست بدتر باشد. در شرایط فعلی و پس از جنگ خردادماه، رهبران کسبوکارها چارهای جز نگاه بلندمدت یا تصمیمگیری قاطعانه ندارند.
وضعیت معلق و اینکه صرفاً منتظر بمانیم، دیگر پاسخگو نیست. دوره تابآوری بسیاری از کسبوکارها به نقطههای پایانی خود نزدیک شده است. جامعه در شرایطی است که بیشتر به بقا میاندیشد و ترکیبی از اضطراب، خشم و ناامیدی را تجربه میکند. حوادث اخیر نشان داد که آستانه تحمل اقشار مختلف جامعه که بیشتر آن را نیز جوانان تشکیل میدهند، به شدت پایین آمده است. حتی اگر جنگی رخ ندهد و وضعیت کنونی ادامه یابد، بعید میدانم کسبوکارها بتوانند با همان استراتژیهای پیشین خود به مسیرشان ادامه دهند.
جالب است که در چهار، پنج ماه گذشته، ما درخواستهای همکاری و استخدام متعددی دریافت کردیم. این برای ما فرصتی بود تا با آرامش نیروهای مورد نیاز را جذب کنیم. در شرایط عادی، کارفرمایان تلاش میکنند نیروهای خود را حفظ کنند، اما در شرایط فعلی بسیاری ناچار به تعدیل شدهاند. خوشبختانه ما از این فرصت استفاده کردیم و همچنان نیز در حال جذب نیرو هستیم.
پیشنهاد شما به مدیران برندها در چنین شرایطی چیست؟
باور من این است که تمام برندهای بزرگ دنیا که امروزه میشناسیم، حداقل ۵۰ سال قدمت دارند و در این مسیر با بحرانهایی حتی شدیدتر از جنگ مواجه بودهاند. کشورهای اروپایی پیش از تشکیل اتحادیه اروپا درگیر جنگهای جهانی و تضاد منافع گسترده بودند اما برندهای بزرگ این کشورها از این پیچهای خطرناک به سلامت عبور کردهاند. وجه مشترک آن برندها نگاه بلندمدت و تابآوری است. آنها کسبوکار خود را برای ۲۰ تا ۵۰ سال بعد بنا کردند و نگاهشان صرفا برای یک یا دو سال نبود. ما در ایران گاهی دچار خطای محاسبه میشویم؛ مانند اینکه فقط فصل آخر یک کتاب را بخوانیم و بر اساس آن قضاوت کنیم.
در حالی که کتاب از مقدمه آغاز میشود و مسیری تدریجی دارد. اگر در شش ماه یا یک سال با فشار مواجه شدیم، نباید اهداف بلندمدت خودمان را کنار بگذاریم. بلکه باید آنها را واقعبینانهتر و در صورت لزوم به صورت کوچکتر بازتعریف کنیم. واقعیت این است که نگاه کوتاهمدت نمیتواند ما را به جایگاه پایداری در بازار برساند. اولین راهحل در چنین بحرانهایی، تعدیل نیرو نیست. اینکه نخستین واکنشمان، تعدیل نیروی انسانی باشد، بدترین نوع پیشبینی از آینده است؛ زیرا باور دارم، آینده متعلق به کسانی نیست که صرفاً سرمایه بیشتری دارند. آینده از آنِ کسانی است که هوشمندی بالاتر و نیروی انسانی کارآمدتری دارند. نیروی انسانی، صرفاً به معنای کارمند بودن هم نیست.
یکی از مؤلفههای آن وفاداری است و کارآمدی نیز تعریف خاص خود را دارد. کسبوکار شما هرچقدر که بالغتر و حرفهایتر شود، به نیروهای کارآمد نیاز بیشتری پیدا میکند و همزمان حفظ آنها نیز سختتر میشود. بنابراین منطقیترین اقدام این است که از سایر هزینههای جانبی بکاهیم و برای حفظ نیروی انسانی برنامهریزی کنیم.
به نظر میرسد موضوع نیروی انسانی برای شما خیلی اهمیت دارد.
انسان امروز پیچیدهتر از آن است که بهآسانی اخراج شود و فرد دیگری جای او را بگیرد. میزان انرژی که امروزه برای جذب و نگهداشت نیروی انسانی باید صرف شود با دهههای ۴۰ و ۵۰ شمسی قابل مقایسه نیست. مثلا امروزه کمتر میبینیم که فردی بیست، سی سال به عنوان دربان در یک رستوران مشغول به کار باشد. در حالیکه در گذشته چنین مواردی به وفور وجود داشت. یکی از دلایل این موضوع، تغییر نگاه صاحبان کسبوکار است. فضای بازار دیگر قابل پیشبینی نیست و همین امر باعث شده تا برخی صاحبان برند با رویکردی کوتاهمدت و اصطلاحاً پارتیزانی عمل کنند؛ یعنی برخی از مدیران کسبوکارها چنین تصوری دارند که یک یا دو سال در نقطهای فعالیت کنند، سودی به دست آورند و سپس خارج شوند.
من این سخن را بر اساس تجربه یک دهه فعالیت در گرانترین مرکز خرید ایران عرض میکنم. با هزینهای که برای حضور در آن مجموعهها پرداخت میشود، میتوان چند شعبه در نقاط دیگر تهران تأسیس کرد. طی این سالها، کسبوکارهای بزرگ متعددی را دیدم که یک یا دو سال آمدند و سپس رفتند. این نشان میدهد مساله، صرفاً منابع مالی نیست؛ بلکه نوع تفکر و نگاه مدیران برندها تعیینکننده است. فردی که فرصت حضور در یکی از بهترین موقعیتهای تجاری کشور را دارد، اگر حوصله و افق پنجساله نداشته باشد، طبیعی است که ماندگاری نداشته باشد. مساله اصلی، نگاه کوتاهمدت و سودگیری ضربتی است. در حالی که ماهیت کسبوکار چنین نیست. حتی در سطح جهانی نیز وضعیت اقتصادی همواره سینوسی بوده است.
در نزدیکی خودمان کشوری مانند امارات را میبینیم که نزدیک به دو دهه با بحران مالی درگیر بود. بحرانی که میتوانست آن کشور را فلج کند اما با تغییر رویکرد، از آن مشکلات عبور کرد. ایالات متحده نیز در همان دوره با بحران شدید مالی و بحران مسکن مواجه شد. اما چون نگاه بلندمدت داشتند، توانستند از آن به سلامت عبور کنند. کدام بحران اقتصادی 10 سال به طول انجامیده است؟ در ایران نیز جنگی هشتساله را تجربه کردهایم که از طولانیترین جنگهای قرن گذشته بود. اگر کسبوکارها در ایران حداقل با افق هشتساله به فعالیت خود نگاه کنند، بسیاری از مشکلات تابآوری کم میشود.
پس شما نگاه پروژهای به کسبوکار را مفید نمیدانید.
بله. در مدیریت کلان نیز همین موضوع صادق است. هرجا به دستاوردی رسیدهایم، به دلیل داشتن چشمانداز بلندمدت بوده است. عکس این موضوع نیز درست خواهد بود؛ هرجا با نگاه پروژهای و کوتاهمدت عمل کردهایم، دچار شکست شدهایم. پروژهها ذاتاً آغاز و پایان کوتاهی دارند و این تداوم و پیوستگی پروژههاست که چشمانداز میسازد. من هیچگاه کسبوکار خود را بهعنوان پروژهای دوساله تعریف نکردهام که پس از این مدت به پایان برسد. همواره چنین مطرح کردهام که میخواهم آن را بزرگتر و بهتر کنم. بزرگتر لزوماً به معنای افزایش حجم نیست، بلکه گاهی به معنای عمیقتر شدن است. همانگونه که یک برج بلند، نیازمند پی عمیقتری در خاک است.
من هم از روز نخست باور داشتم که 10 سال اول، صرف شناخت این موجود زنده به نام برند میشود. برند، موجودی کاملا زنده مانند یک انسان است. از کودک پنج یا ششساله نمیتوان انتظار عملکردی در حد فردی بزرگسال داشت. این کودک ابتدا باید خود را بشناسد. او همهچیز را لمس میکند و میآزماید تا محیط را درک کند. کسبوکار نیز چنین است. ما اگر برند را به چشم یک موجود زنده نبینیم، تابآوریمان کم میشود. یک مادر فرزندش را 9 ماه در وجود خود حمل میکند. هرچه زمان میگذرد، فشار جسمی و روحی افزایش مییابد اما تابآوری او تمام نمیشود؛ زیرا به تولد و آغاز دورهای تازه میاندیشد.
پس از تولد، تازه مسئولیت اصلی آغاز میشود. تا پیش از آن، روند طبیعی رشد جریان داشت اما از آن پس، خرد و آگاهی مادر است که نقش اصلی را در تربیت، مراقبت و رشد کودک ایفا میکند. در کسبوکار نیز چنین است. همواره دو نگاه را ضروری میدانم. اولین مورد یک نگاه والدانه است. صاحب کسبوکار باید همانند یک والد به کسبوکار خود بنگرد. دومین مورد نیز داشتن روحیه دهقانی خواهد بود. این به معنی صبر و پذیرش چرخه طبیعی کاشت، داشت و برداشت است. نمیتوان بذر را کاشت و با آبیاری بیشازحد انتظار رشد سریعتر داشت. این کار تنها به فساد بذر منجر میشود.
با این اوصاف سال 1404 برای شما چطور بود؟
در سه دهه فعالیت حرفهایام، سال ۱۴۰۴ یکی از پرچالشترین سالها بوده است. نمیگویم بدترین، زیرا دوره کرونا را نیز تجربه کردهایم؛ دورانی که حتی در خانه با ماسک گفتوگو میکردیم. جنگ نیز ترسآور است، همانگونه که کرونا ترسآور بود. اما ما گاهی با استعارهها و واژگانی با بار منفیِ سنگین، فضای ذهنی خود و مجموعهمان را مسموم میکنیم. در حالیکه بسیاری از کسبوکارها امروز توان تامین کامل نیازهای مالی کارکنان خود را ندارند، آیا نمیتوانند حداقل امید و حال خوب را در آنها ایجاد کنند؟ ایجاد حال خوب الزاماً هزینه مالی سنگین ندارد.
من اگر ناچار شوم برای حفظ تعادل مالی یک نفر از کارکنان را تعدیل کنم، به همان اندازه باید برای حفظ روحیه سایر افراد به فکر هزینه باشم. گاهی احساس میکنم، در سال ۱۴۰۴ مانند نوازندگان ارکستر بر عرشه کشتی تایتانیک هستیم؛ در حالیکه کشتی در حال غرق شدن بود، آنها تا لحظه آخر مسئولانه به وظیفه خود عمل میکردند و برای انتقال حس خوب به مردم، همچنان مینواختند. هم اکنون و در اسفند ۱۴۰۴ که این سخنان را بیان میکنم، نقش من بهعنوان مسئول یک مجموعه بسیار پررنگتر از سالهای آرامتر گذشته است. ممکن است محیط بیرونی علیه من باشد، اما مسئولیت من در قبال مجموعهام همچنان پابرجا باقی مانده است.
پیشبینی شما از آینده و به خصوص سال 1405 چیست؟
این همان سؤال یک میلیون دلاری است! واقعیت این است که پیشگویی برای سال آینده کار بسیار دشواری است و حتی میتواند از کوچهای به کوچه دیگر، از شهری به شهر دیگر و از کسبوکاری به کسبوکار دیگر متفاوت باشد. من صرفاً میتوانم از زاویه دید و بر اساس تجربه شخصی خودم به این سوال پاسخ بدهم.
در واقع، بخشی از پاسخ به گذشته هر کسبوکار برمیگردد. گذشته کسبوکار مانند ساختمانی است که اسکلت ۲۰ طبقه آن بالا رفته است. اگر زلزله بیاید و فروبریزد، نخستین پرسشی که به ذهن مهندس میرسد این است که در فونداسیون و بنمایه چه کرده است. بخش مهمی از این بنمایه به تفکر صاحب کسبوکار برمیگردد. در کسبوکارهایی که بنمایه ضعیف است، آسیبپذیری بیشتری محتمل خواهد بود. منظور از ضعف، کمبود دارایی یا ثروت نیست؛ بلکه ضعف در زیرساخت فکری و در نگاه بلندمدت است. تاریخ بشر نشان داده که لزوماً هوشمندترین موجودات زنده نماندهاند، بلکه آنهایی دوام آوردهاند که توان تطبیق با محیط را داشتهاند.
اگر شرایط کسبوکار شما رو به افول است، نخستین اقدام هوشمندانه شناسایی نقاط آسیبپذیر و پاشنه آشیل آن است. پیش از آنکه حکم اخراجی را امضا یا قراردادی را لغو کنید، یک هفته به خود فرصت دهید و دقیقا بررسی کنید که گره اصلی کار کجا است. هماکنون کشور درگیر یک چالش بینالمللی است و در نقطه حساسی قرار دارد. ماه گذشته انتظار آغاز جنگ را داشتیم اما این جنگ آغاز نشد. ولی چه تضمینی وجود دارد که در آینده نیز رخ ندهد؟
فکر میکنم، سال ۱۴۰۵ یکی از بزنگاههای مهم تاریخ کسبوکاری کشور خواهد بود. در دو دهه اخیر، روند فعالیت اقتصادی پیوسته دشوارتر شده است. گاه احساس میکنیم مانند فردی هستیم که روی تردمیل قرار دارد. تمام روز در حرکتیم اما پیشرفتی حس نمیکنیم. این وضعیت نمیتواند تا ابد ادامه داشته باشد.
کسبوکارها چطور میتوانند سال 1405 را به سلامت سپری کنند؟
در مبانی برندسازی، یکی از ارکان اصلی داشتن تمایز است. شما اگر تمایزی ندارید، باید هم نگران باشید. در میان صد گزینه مشابه، هیچ دلیلی وجود ندارد که مشتری حتماً شما را انتخاب کند. تمایز لزوماً به معنای اقدامات نمایشی نیست. گاهی یک اصلاح کوچک در خدمت یا محصول هم میتواند گره اصلی را باز کند. ما اگر بتوانیم این گرهها را شناسایی و برطرف کنیم، میتوانیم از سال ۱۴۰۵ نیز به سلامت عبور کنیم.
شما این تمایز را در کسبوکار خودتان چطور ایجاد کردید؟
غربیها پیش از ورود به هر بازاری به مطالعه عمیق آن روی میآورند. نگاه آنها یک نگاه بنمایهای است. شناخت دقیق بستر و مخاطب، نهایت هوشمندی یک کسبوکار است. من در حوزه جواهرات هنری و تمدنی فعالیت میکنم و نگاه و سبک فرانسوی را در کنار صنایعدستی ایرانی قرار دادم و ترکیبی نو شکل گرفت. این تلفیق ناشی از علاقه من به مطالعه آثار نویسندگان فرانسوی بود. من در این آثار با بنمایه هنر فرانسوی آشنا شدم و آن را با هنر سنتی ایران، پیوند زدم. سال ۱۳۸۸ که کشور وارد منازعات و درگیریهای ناشی از انتخابات شده بود، فضای کار عملاً قفل شد. قشر متوسط رو به بالا که مخاطبان جواهرات بودند، دچار سرخوردگی ناشی از اتفاقات انتخابات آن سال شده بودند و جواهری خریداری نمیکردند.
من برای تبدیل این تهدید به فرصت، یک دوره مطالعاتی برای خودم تعریف کردم. این رویداد باعث شد تا از امور روزمره فاصله بگیرم و بتوانم به پدیدههای جدیدتر فکر کنم. در وجودم یک نیاز درونی برای تمایز ایجاد شده بود. اینکه کاری انجام دهم که متمایز باشد. این ندا و خواست درونی، همزمان با آن شرایط عینی، شکل گرفت. در همان زمان، سفری به پاریس داشتم. با پیرمردی آمریکایی در موزه لوور آشنا شدم. به او گفتم که هایکپی برندهای فرانسوی را میسازم. او به من گفت که من به ایران آمدهام و میدانم که شما ایران را اصلا نمیشناسید. تاکید میکرد که شما ایرانیها هیچ چیزی از ایران نمیدانید. او دو کتاب درباره ایران نوشته بود و بیشتر از ما ایران را میشناخت. این شخص توصیه مهمی به من کرد و گفت به جای کپیکاری به دنبال ریشه خودت بگرد. او به من یاد داد که قبل از بازدید موزه لوور باید از کتیبه بیستون و مسجد شیخ لطف االله بازدید میکردم.
و شما به توصیه آن پیرمرد آمریکایی گوش دادید؟
به صحبتهای او که عمیق شدم، فهمیدم دیگر با روشهای سابق نمیتوان ادامه داد. اگر دنبال این باشم که خدمتی ارایه بدهم و پولی در بیاورم، نمیتوانم ثروت خلق کنم. برای خلق ثروت باید تجربه جدید خلق کنم؛ ارزشافزوده ایجاد کنم و هویت جدید بسازم. به کافهها دقت کنید؛ انتخاب یک کافه نه به خاطر قهوه بهتری است که در آنجا سرو میشود، بلکه به خاطر فضا و حسی است که ایجاد میکند. این نوع از فضا میتواند به یک فرد، حس تعلق بدهد. بنابراین اگر من کافهای افتتاح کنم که حس خاصی را به مشتریان انتقال ندهد، خارج از بازی هستم و همچنان به شیوه دهه ۶۰ شمسی بازی میکنم.
البته نگاه نسلها با هم فرق میکند.
بله. نسلهای قدیمی به کافه یا رستوران میروند که کیفیت قهوه یا کباب بهتری داشته باشد. آنها تجربه را در ماده جستوجو میکنند؛ مواردی مانند گوشت بهتر، پارچه بهتر و کفش باکیفیتتر. نسلهای جدید به جای کیفیت و جنس یک محصول به دنبال حس، تجربه و هویت خواهند بود. شاید برای آنها مهم نباشد که جواهری که میخرند دقیقاً چند گرم طلا دارد. مهم این است از چه برندی میخرند، این خرید چه تجربهای برایشان خلق میکند و آنان را در چه طبقهای از اجتماع تعریف میکند.
این نگاه واقعا در حوزه طلا و جواهر هم وجود دارد؟
اگر ندانید مشتری از شما چه میخواهد، درگیر این میشوید که محصولتان چند گرم طلا دارد یا از کدام نوع سنگ در آن استفاده شده است. در صنعت جواهرات ایران، متأسفانه هنوز به مواد تشکیلدهنده جواهر بیشتر توجه میکنند. در سال ۱۴۰۴ حتی آنهایی که محصولات یک یا دو گرمی تولید میکردند، با افزایش تورم و قیمت طلا، مشتریان خود را از دست دادند؛ زیرا همان قشر متوسط که مشتری این محصولات بودند دیگر توان خرید نداشتند. به همین دلیل، بسیاری از سرمایهگذارانی که قشر متوسط را هدف قرار داده بودند، متضرر شدند. نشانهاش کارگاههایی است که تعطیل شدند و میشوند.
امروز اگر کسی قصد سرمایهگذاری داشته باشد، ترجیح میدهد سکه یا شمش بخرد، نه یک قطعه چهار یا پنج گرمی جواهر. توصیهای در فضای کسبوکار هست که میگوید اگر میخواهید رستوران بزنید به سراغ فلافل یا سوشی بروید. هرکس در میانه این دو حرکت کند، حذف میشود. متأسفانه در سال ۱۴۰۴ قشر متوسط جامعه ایرانی محدودتر شد؛ یعنی همان قشری که نیروی خلاق و سازنده فرهنگ است. آنچه باقی میماند یا طبقات مرفه هستند یا طبقات پایینتر جامعه. این تصور که قشر مرفه وضعیتش بهتر شده نیز اشتباه است. من با دلیل میگویم قشر مرفه ایران نسبت به گذشته فقیرتر شده است؛ هرچند ظاهر جامعه این را نشان نمیدهد. اگر فردی پیشتر پنج سفر باکیفیت خارجی میرفت و اکنون تنها به دو سفر میرود، یعنی منابعاش کاهش یافته است.
از سوی دیگر، حتی اگر وضعیت مالی برخی تغییر نکرده باشد، شرایط روحی، روانی و اجتماعی دچار اختلال شده است. انسانی که حالش خوب نیست، حتی با درآمد ثابت، کیفیت تصمیمگیری و مصرفاش تغییر میکند. آیا میتوان انتظار داشت در جامعهای که ابر تیرهای بر فراز آن است، افراد آن جامعه حال خوب داشته باشند؟
با چه رویکردی قرار است وارد سال 1405 شوید؟
در خصوص کسبوکار خودم، سال جاری را با موضوع جنگ آغاز کردیم. تا پیش از آن مراسمهای متعددی برنامهریزی کرده بودیم و شش ماه کار تیمی پشت آن برنامه بود. طبیعی است که به همه اهداف نرسیدیم. با این حال، هنوز نیروی انسانی توانمندی داشتیم و برای پرورش آنان برنامهریزی میکردیم. من در ۱۲ روز جنگ، محیط کارم را ترک نکردم. به جز روز نخست که تعطیل بودیم، سایر روزها در محل کار حضور داشتم. در زمان رکود میتوان کارهایی را انجام داد که در روزهای رونق فرصتشان نبود؛ مواردی مانند مطالعه تخصصی، مشورتهای عمیق و بازنگری استراتژیک.
معتقد نیستم با تحویل سال انسان جدیدی متولد میشود. برایم سال ۱۴۰۵ تفاوت ماهوی با ۱۴۰۴ ندارد. تغییر، حاصل تصمیم و عمل مستمر است، نه صرفاً تغییر تقویم. من بهجای تمرکز بر اینکه سال آینده چه میشود، بر کاهش چالشها متمرکز میشوم. اگر سبد محصول ما متنوع نیست، آن را توسعه میدهم. اگر بازار جدیدی وجود دارد، آن را بررسی میکنم. بیش از ۵۰ درصد مخاطبان ترسه، ایرانیان خارج از کشور هستند. در طول یک سال گذشته بسیاری از آنان به دلایل سیاسی و محدودیت سفرهای هوایی، به ایران نیامدند و فروش ما تحت فشار قرار گرفت. اما آیا من همه کارهایی را که میتوانستم انجام دادهام؟ پاسخ قطعاً منفی است. پس این خبر خوبی است؛ چراکه هنوز ظرفیت رشد وجود دارد. سال آینده بیش از آنکه به عدد تقویمی وابسته باشد، به کارهایی بستگی دارد که تا امروز انجام دادهایم و اقداماتی که از این پس میتوانیم انجام دهیم.
گذشته را نمیتوان تغییر داد، اما میتوان از تجربه آن استفاده کرد و نقاط اثر را شناخت. حتی اگر در فرداروزی بحرانی رخ دهد، راهحل آن فرار کردن نیست. معتقدم هوشمندی فعالان صنعت طلا و جواهر اهمیت تعیینکنندهای دارد. اگرچه فعالیتم در تلاقی دو حوزه صنف طلا و جواهر و خانواده صنایعدستی است. این تلاقی، هنر- صنعتی ایجاد کرده که بر پایه هویت شکل گرفته است.
نخستین گام برای من این است که نگاه صرفاً متریالیستی به طلا و سنگ کنار گذاشته شود و به خلق ارزش و هویت اندیشیده شود. در ذیل این هدف، برندسازی نیز معنا پیدا میکند. کشور ما امروزه میراثدار هنرهای بسیار متنوع پیشینیان است و من تنها یکی از آنها، یعنی خاتم را به مجموعهای به نام ترسه تبدیل کردم که در اروپا، آمریکا و کانادا بیشتر از ایران شناخته شده است. هدفم هم این بود که ترسه، کتیبه هویتی ایرانیان باشد. من جواهر را صرفاً طلا و سنگ نمیبینم؛ بلکه آن را یک نشانه هویتی میدانم. هم اکنون ترسه هم مانند کتیبهای است که هویت ایرانیان را بازگو میکند.
سایر فعالان حوزه صنایع دستی هم میتوانند امیدوار باشند که مانند شما به بازارهای خارجی راه پیدا کنند؟
یکی از آسیبهای جدی حوزه صنایع دستی این تصور است که رسیدن به سطح استادی، پایان مسیر است. هر هنرمند صنایعدستی باید از استاد خود عبور کند. هنر ترسهکاری نشان داد که تمدن و فرهنگ ایران مانند مدادرنگیهایی است که با ترکیب دو رنگ، رنگی تازه پدید میآورد. با ترکیب دو هنر نیز میتوان هنر جدیدی خلق کرد، آن را نامگذاری و ثبت کرد. در ادامه نیز به مرحلهای رساند که نهتنها موفق شود، بلکه اثر هنری خود را حتی به غیرایرانیها هم بفروشد.
نگاه ما نباید محدود به بازار داخلی باشد. اگر محصولی متمایز و دارای هویت خلق کنیم، شاهد ارزآوری خواهیم بود. با ارزآوری هم میتوانیم ارزش افزوده وارد کشور کنیم، اشتغال ایجاد کنیم و کارآفرینی را گسترش دهیم. کارآفرینی یعنی گسترش فعالیت به صورتیکه حداقل یک نفر بیشتر استخدام کنیم. پس اگر شرایط داخلی دشوار است، باید فرصتهای جهانی را جستوجو کرد. باز هم تاکید میکنم که در صنایعدستی، عبور از استاد و تطبیق با انسان آینده ضرورت دارد. هنری که امروز به فروش میرود، در سال آینده تضمینی برای فروش آن نیست. انسان هر ماه تغییر میکند و به دنبال آن نیز اولویتها، شرایط اجتماعی و نگاههای انسان دگرگون میشود. تقسیم آینده به امسال و سال بعد، به نظرم بیش از حد تقویمی و کلیشهای است.
انتهای پیام
مرتبط با:
