چطور تیپاکس را زنده زنده جراحی کردیم؟
در ایران کمتر شرکتی را می‌توان در بخش خصوصی یافت که سن مدیرعامل آن از سن شرکت کمتر باشد. معمولا شرکت‌های خصوصی در گذر از الگوهای سنتی مربوط به دهه‌های 40 و 50 به شیوه‌های نوین بازاریابی و فروش در هزار سوم ناکام می‌مانند.
برای مشاهده جدیدترین اخبار کسب و کار کاماپرس را در اینستاگرام دنبال کنید.
تیپاکس یکی از معدود شرکت‌هایی است که در دهه هفتم فعالیت خود به خوبی از این مسیر گذر کرده و با نگاهی نوگرایانه پرچمداری‌اش در صنعت لجستیک و حمل‌ونقل را حفظ کرده است. مهرداد فاخر، مدیرعامل تیپاکس و رئیس هیأت مدیره هلدینگ فاخر است. او فرزند محمدعلی فاخر است که در سال 1339 تیپاکس را راه‌اندازی کرد. مهرداد که متولد خرداد 1363 است، پس از اتمام تحصیلات در انگلستان به ایران بازگشت و به عنوان یک مدیر میانی وارد تیپاکس شد.
تحریریه کاماپرس برای شنیدن روایت پوست‌اندازی تیپاکس پای صحبت‌های مهرداد فاخر نشست. او در یک گفتگوی یک ساعته، از سختی‌های مدرن کردن یکی از قدیمی‌ترین شرکت‌های فعال بخش خصوصی ایران گفت.
قبل از اینکه وارد سئوال‌های کسب‌وکاری شویم، یک سئوال ساده اما مهم می‌پرسم؛ تیپاکس یعنی چی؟
تیپاکس در برخی منابع تاریخی نام یک سردار ایرانی است. این سردار که اصالتی یونانی داشته، در زمانی که بخش‌هایی از یونان به تصرف ایران در آمد، شیفته پادشاه ایران شد و با ایرانی‌ها به سرزمین ایران آمد. کار مهمی که او در ایران انجام داد، راه‌اندازی چاپارخانه‌ها بود. البته این پیشینه کمتر شناخته شده و کلمه تیپاکس را معمولا به عنوان شرکت‌های پستی می‌شناسند. در حالی‌که فقط یک شرکت پستی به این نام وجود دارد اما به دلیل قدمت و گسترده فعالیت تیپاکس، این نام در ادبیات عامه به همه شرکت‌های پستی اطلاق می‌شود.
تیپاکس یک شرکت قدیمی است که هفت دهه قبل فعالیت خودش را شروع کرده است. با این حال، امروز که ساختار و عملکرد تیپاکس را بررسی می‌کنیم هیچ ردی از آن الگوها و فرایندهای سنتی نمی‌بینیم و همه‌چیز به‌روز و مدرن شده است. معمولا کسب‌وکارهای سنتی در مقابل تغییر، مقاومت می‌کنند و ساختارهای درون‌سازمانی به راحتی به نسل جدید مدیران اجازه نوگرایی نمی‌دهند. چطور توانستید این مسیر را با موفقیت طی کنید؟
من برای پاسخ دادن به این پرسش باید به عقب برگردم. تیپاکس در زمان شکل‌گیری، یک ایده نوگرایانه بود و تاثیر زیادی هم بر فضای کسب‌وکار دهه چهل شمسی گذاشت اما با مرور زمان و بروز اتفاق‌هایی مانند انقلاب و جنگ و البته پیر شدن بدنه سازمان و همچنین تغییر تکنولوژی‌ها در سطح جهانی، ضرورت تغییر به شدت ایجاد شد. کل خانواده هم نسبت به این تحولات نگرانی‌هایی داشت. چون از یک طرف با سازمانی مواجه بودند که 50 سال قدمت دارد و از سوی دیگر با ضرورت تغییر مواجه بودند. خانواده نگران بود که مبادا تغییرات، دستاوردهای گذشته را خراب کند. تغییر باورها در افراد، به‌ویژه در سازمان‌های سنتی، بسیار دشوار است. کوچ کردن از یک بستر سنتی به مدرن بسیار سخت و پرچالش بود. این چالش‌ها فقط درون‌سازمانی نبود؛ ما حتی با مشتریان خود هم چالش داشتیم. در ابتدای مسیر دیجیتالی شدن، مشتریان باوری به کد رهگیری و پیامک نداشتند. بسیاری از آن‌ها می‌گفتند تا به ما رسید کاغذی ندهید، بسته‌مان را به شما تحویل نمی‌دهیم.
دیجیتالی شدن چه چالش‌های درون‌سازمانی برای شما ایجاد کرد؟
ما برای تسهیل در فرایندها یک نرم‌افزار نوشتیم به نام جت که مختلف جمع‌آوری و توزیع بود. همکاران ما که عادت داشتند به صورت دستی رسید بنویسید و برای تهیه نسخه مشتری، از کاربن استفاده می‌کردند، حالا باید با رایانه‌های جیبی یا پی.دی.اِی کار می‌کردند. هنگام دریافت مرسوله باید اطلاعات مختلفی مانند نام گیرنده و فرستنده و شماره تماس و کدپستی در جای دقیق خودش در این رایانه‌ها ثبت شود. همکاران در ابتدای مسیر مقاومت بسیار زیادی در مقابل این تغییر داشتند. در گام بعد این مرسوله‌ها باید در هاب مکانیزه، توسط یک دستگاه خودکار تفکیک شوند. یادم هست که روز اول، همه مرسوله‌ها توسط این دستگاه، با خطا روبرو شدند. چون اطلاعات توسط همکاران ما غیردقیق ثبت شده بود.
مدیران ارشد سازمان همراهی داشتند یا مقاومت می‌کردند؟
مدیران نگرانی زیادی داشتند. آن‌ها پس از مواجه شدن با حجم گسترده خطا در روزهای اول، معتقد بودند که باید به سیستم سنتی برگردیم و پس از اصلاح فرایندها دوباره به هاب‌مکانیزه برگردیم. اما من پافشاری کردم اگر به الگوی سابق برگردیم دیگر هیچ‌وقت نمی‌توانیم فرایند هوشمندسازی را پیاده کنیم. به عقیده من فرایندها را باید همزمان با اجرا، اصلاح کرد. به بیان دیگر باید سیستم را به صورت زنده‌زنده جراحی کنیم. ناگفته نماند که میانگین سنی سازمان هم نقش مهمی در پذیرش یا مقاومت در مقابل تغییرات دارد. زمانی که من وارد تیپاکس شدم، میانگین سنی کارکنان بالای ۶۰ سال بود، اما امروز به ۳۷ سال رسیده است. این تحول دشوار اما ضروری بود.
شما با حکم حکومتی پدرتان مدیرعامل تیپاکس شدید یا بر اساس انتخاب و علاقه خودتان وارد سازمان شدید؟
زمانی که من از انگلستان به ایران بازگشتم، پدرم پیشنهاد داد سرمایه‌ای در اختیارم قرار دهد تا کسب‌وکار خودم را راه‌اندازی کنم، اما من عاشق تیپاکس بودم و می‌خواستم در این حرفه فعالیت کنم. به ایشان گفتم: «من می‌خواهم در تیپاکس کار کنم.» ایشان گفت: «با اینکه پسر من هستی اما وقتی وارد تیپاکس بشوی با دیگران هیچ فرقی نخواهی داشت. حاضری در این شرایط کار کنی؟» من هم پذیرفتم. وقتی وارد مجموعه شدم، مدیریت شبکه تهران را به من سپردند که در آن زمان فقط ۱۴ نمایندگی داشت. بعد از مدتی معاون مدیرعامل شدم. در ادامه هم قائم‌مقام مدیرعامل شدم و سرانجام به مدیرعاملی رسیدم.
پس به صورت درون‌سازمانی رشد کردید.
طی کردن این مسیر برای من، خیلی کار سخت‌تری بود؛ چراکه من کودکی‌ام را در تیپاکس گذرانده بودم و بسیاری از مدیران ارشد من را در دوره کودکی دیده بودند. حالا برای آن‌ها سخت بود که تصمیم‌های من را بپذیرند. به عنوان مثال یک مدیر حسابداری داشتیم که به من می‌گفت: «یادت هست کوچولو بودی می‌آمدی توی اتاق من با ماشین‌حساب‌ها بازی می‌کردی؟» در چنین ساختاری، تصمیم‌های نوگرایانه با مقاومت بیشتری مواجه می‌شود. یادم هست روزی که من ایده راه‌اندازی وب‌سایت تیپاکس را مطرح کردم، مدیران قدیمی گفتند: «این‌کارها حاشیه است ما باید به اصل کار خودمان بپردازیم و وارد حاشیه نشویم.» قانع کردن این افراد خیلی سخت است و حدود 10 سال طول کشید. ایجاد تغییر در سازمان‌های بزرگ هم زمان‌بر است؛ هم حساس. این سازمان‌ها مثل یک کشتی بزرگ هستند که شما نمی‌توانید به سادگی فرمان را سریع چپ و راست کنید.
ولی شما به عنوان ناخدا بالاخره این فرمان را چرخاندید.
اگر آن زمان تغییر نمی‌کردیم، تیپاکس به رشد کنونی نمی‌رسید. سازمان‌هایی که تغییر نکنند، محکوم به مرگ هستند؛ گاهی این مرگ رفته رفته رخ می‌دهد و گاهی هم ناگهانی و سریع.
فارغ از ایجاد تحول در نیروی انسانی شما در رویکردها و روش‌ها هم تغییراتی ایجاد کردید.
من تمرکز تیپاکس را از عملیات به فروش منتقل کردم. ما پیش از این شعبه‌ها و کامیون‌های متعلق به تیپاکس داشتیم اما امروز چنین نیست و شعبه‌ها و کامیون‌های تحت مالکیت تیپاکس نیست. هدف من این بود که سازمان را چابک‌تر کنم.
آیا نیروهای قدیمی با این تغییرات بزرگ و بنیادین همراهی کردند؟
برنامه‌ها را انسان‌ها اجرا می‌کنند. بنابراین برای پیاده‌سازی این برنامه جدید لازم بود تا ساختار سازمانی و هرم سنی سازمان را تغییر دهیم. من در ابتدای ورودم به تیپاکس، مجموعه را جوان کردم و یک خون تازه به رگ‌های سازمان تزریق کردم. هیئت‌مدیره‌ای که سال‌ها خانوادگی بود را تغییر دادم و افرادی خارج از خانواده را به هیئت‌مدیره اضافه کردم. این تغییر برای اکثر کسب‌وکارهای خانوادگی یک چالش بزرگ و باورنکردنی است. برخلاف مدل سنتی که یک نفر همانند پادشاه تصمیم می‌گیرد و دیگران اجرا می‌کنند، ما در ساختار جدید تیپاکس همدلی و همکاری را محور قرار دادیم تا افراد بیشتر در فرایندها و تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند. من افرادی را به سازمان اضافه کردم که از من قوی‌تر بودند. در این مسیر، تعدادی از نیروهای قدیمی توانستند الگوهای ذهنی‌شان را با تغییر دهند و ما همچنان با آن‌ها ادامه مسیر دادیم اما برخی دیگر که نتوانستند خودشان را سازگار کنند، از ما جدا شدند. البته ناگفته نماند که تعداد بسیار زیادی از کارکنان قدیمی تیپاکس تا آخرین روزی که به بازنشستگی منتهی شد، در این مجموعه ماندند و به ما کمک کردند.
واکنش‌ها به این تغییرات چطور بود؟
شاید باور نکنید اما وقتی الگو را تغییر دادیم و به سمت مکانیزه کردن رفتیم، فروش تیپاکس نصف شد. در بازار شایع شد که تیپاکس ورشکست شده و شروع کردن به الرحمن خواندن. یادم هست در اوج چالش‌ها، یک روز مادرم زنگ زد و با نگرانی گفت: «داری با دستاورد سال‌ها کار من و پدرت چه کار می‌کنی؟» به ایشان گفتم: «باید تحمل کنیم. ما باید این دوره را از سر بگذرانیم وگرنه کل کسب‌وکارمان را از دست می‌دهیم.»
آیا شبی بوده که جرأت به خانه رفتن را نداشته باشید چون احساس می‌کردید الان در خانه همه منتظر شما هستند تا درباره دردسرهای ناشی از تغییرات، شما را مواخذه کنند؟
همه نگران بودند و من هم نگرانی آن‌ها را درک می‌کردم. من اجازه نمی‌دادم کار به خانه کشیده شود. شرایط سختی بود و به خاطر کاهش 50 درصدی درآمدها، بسیاری از پروژه‌های توسعه‌ای هم متوقف شده بود با این حال چون هدف‌مان این بود که به یک رشد بزرگ برسیم، همه همراهی کردند. امروز ما روزانه 150 هزار مرسوله را جابه‌جا می‌کنیم؛ این در حالی است که در آن روزها، من برای رسیدن به 50 هزار مرسوله در روز تلاش می‌کردم.
این تجربه را داشتید که با شوق به خانه بروید و خبر مسرت‌بخش رکوردشکنی‌های تیپاکس را به پدر و مادرتان بدهید؟
این تجربه را بارها داشتم؛ البته باید تاکید کنم که این موفقیت حاصل کار همه است. پشتیبانی‌ها، همدلی‌ها، تحمل‌ها و سختی‌کشیدن‌های همه بوده که امروز تیپاکس به جایگاه فعلی‌اش رسیده است. در شروع مکانیزه کردن فرایندها، تلفن من هر شب مدام به دلیل مشکلات متنوعی که ایجاد می‌شد، زنگ می‌خورد. اگر یک شب تلفن هم زنگ نمی‌خورد تعجب می‌کردم که یا مشکلات به حدی زیاد بوده که دیگر به من تماس نگرفتند؛ یا اینکه در اتفاقی نادر هیچ مشکلی نیست و من می‌توانم با خیال راحت بخوابم.
مدیریت منابع انسانی در تیپاکس بسیار پیچیده‌تر از گذشته است. پیش از این در تیپاکس تنوع تخصص‌ها خیلی محدود بوده اما امروز شما با مجموعه متنوعی از متخصصان همکاری دارید که حتما برخی از آن‌ها در کار خودشان سرآمد هستند. چطور این دایره گسترده متخصصان را مدیریت می‌کنید؟
بیش از 10 هزار نفر به صورت مستقیم و غیرمستقیم در هلدینگ فاخر و مجموعه تیپاکس فعال هستند. همان‌طور که قبلا هم گفتم توسعه منابع انسانی، نقش مهمی در رشد کسب‌وکارهای انسان‌محور دارد. مدیریت، آموزش و نگهداشت این نیروها چالش بسیار بزرگی است. ما وقتی شروع کردیم به برگزاری دوره‌های آموزشی درون‌سازمانی، بعضی نیروهای قدیمی مقاومت می‌کردند و می‌گفتند: «ما که همه این‌ها را بلدیم چرا باید در کلاس‌ها شرکت کنیم؟» قانع کردن این افراد و همراه کردن‌شان در مسیر جدیدی که در پیش گرفته بودیم، کار بسیار سختی بود. ما روی افزایش مهارت‌های نرم کارکنان و ایجاد همدلی و چشم‌انداز مشترک تمرکز زیادی کردیم. در ابتدای این مسیر جدید، همه مدیران ارشد تیپاکس پیشرفت و رشد مجموعه را می‌خواستند اما نگاه و زبان مشترک نداشتیم. ما در گام‌های نخست سعی کردیم نگاه و زبان مشترک بین نیروها ایجاد کنیم. در ادامه مسیر ما روی حفظ و تقویت نیروهای انسانی‌مان سرمایه‌گذاری کردیم. تجربه اخیر که جنگ 12 روزه بود هم نشان داد که ما چقدر برای نیروهای انسانی‌مان ارزش قائل هستیم. در حالی‌که بسیاری از سازمان‌ها تعدیل نیرو داشتند اما ما همه نیروهای هلدینگ فاخر را حفظ کردیم.
چالش جنگ 12 روزه را چطور از سر گذراندید؟
اول اینکه ما اصلا تعطیل نبودیم و همه همکاران حضور داشتند. من، خودم هم در تمام این مدت در دفاتر و مراکز عملیاتی حاضر بودم و سعی کردم به همکارانم دلگرم‌گرمی بدهم. در این 12 روز ما حقوق کارکنان را زودتر از از موعد پرداخت کردیم تا آرامش خاطر کارکنان را تضمین کنیم. ما سعی کردیم همدلی خودمان را به همکاران‌مان نشان دهیم. هرچند شرایط بسیار سخت بود؛ قطعی اینترنت، کمبود ماشین و خالی شدن تهران شرایط را سخت کرده بود. یادم هست که انبارهای ما پر از مرسوله‌هایی شده بود که گیرنده‌های آن‌ها برای روزها در تهران نبودند. ما با همدلی از این شرایط سخت گذشتیم و امیدوارم دیگر هیچ وقت چنین تجربه‌ای رقم نخورد.
ما هم امیدواریم. نکته جالبی که در داستان تیپاکس وجود دارد، تولد برندها و شرکت‌هایی است که ربط چندانی با حوزه پست و لجستیک ندارند. به عنوان مثال خوگر در حوزه فروش مبلمان اداری فعال بود، اکتیران که در زمینه تجهیزات نمایشگاهی و پارتیشن فعالیت می‌کرد و یا مهان‌پوش که فروشگاه پوشاک بود.
راستش را بخواهید بعضی از این شرکت‌ها نتیجه علاقه من به تجربه حوزه‌های جدید کاری بودند. من زمانی که به ایران بازگشتم، دوست داشتم فضاهای کاری مختلف را تجربه کنم. به عنوان مثال همان ابتدا در کمال‌شهر کرج، زمینی خریدم تا فعالیت در حوزه ساخت‌وساز را تجربه کنم. اما پس از مدتی تمرکز اصلی همه فعالیت‌ها را روی حوزه لجستیک گذاشتم و الان شرکت‌های قدیمی نیز تغییر ماهیت داده‌اند و همگی بخش‌هایی از زنجیره تأمین لجستیک هلدینگ هستند. برای مثال، اکتیران امروز کارتن‌های بسته‌بندی پستی تولید می‌کند و از حوزه تجهیزات نمایشگاهی و پارتیشن خارج شده است. الان همه 18 شرکتی که در هلدینگ هستند، همگی در حوزه لجستیک فعال هستند.
نظر شما درباره رقابت در حوزه لجستیک چیست؟
ما در هلدینگ فاخر اعتقاد داریم که باید اکوسیستمی فعالیت کنیم و نمی‌توانیم در یک فضای خالی از رقیب، رشد کنیم. رقیب زمینه را برای رشد فراهم می‌کند. به همین خاطر به «رقابت همکارانه» باور داریم.
با این نگاه می‌توانید با شرکت پست به عنوان یک شرکت وابسته به دولت رقابت کنید؟
نه. با دولت نمی‌توان رقابت کرد. آن‌ها چون بودجه‌های دولتی دارند، غیرقابل رقابت هستند. اما ما با سایر همکاران‌مان می‌توانیم همکاری و رقابت توأمان کنیم. ما می‌توانیم هم از خدمات یکدیگر استفاده کنیم و هم به صورت مشترک خدمات جدیدی را به بازار عرضه کنیم.
به نظرتان با توجه به گستردگی، قدمت و زیرساختی که تیپاکس دارد، آیا فضایی برای سایر شرکت‌ها باقی می‌ماند که با تیپاکس رقابت کنند؟
بازار لجستیک ایران، به‌ویژه بخش غیررسمی، بسیار بزرگ است و فضا برای فعالیت همه وجود دارد.
آیا شما برنامه‌ای برای ورود به بازار سرمایه دارید؟
تیپاکس برای ورود به بورس آماده بود و اگر شرایط اخیر پیش نمی‌آمد، احتمالاً در شهریورماه وارد بورس می‌شدیم. این برنامه همچنان در دستور کار است.
تیپاکس در مورد مسئولیت اجتماعی چه اولویت‌هایی دارد؟
مسئولیت اجتماعی برای ما فراتر از تبلیغات و یک وظیفه است. تیپاکس یک برند ملی متعلق به مردم است. در بحران‌هایی مانند سیل، زلزله، کرونا یا اخیراً انتقال رایگان خاک قشم، ما در کنار مردم بودیم. همچنین در زلزله سال 1391 ورزقان، تیپاکس اعلام آمادگی کرد که کمک‌های مردم را به مناطق زلزله‌زده‌ها برساند. حجم درخواست‌های مردمی به حدی زیاد بود که اجرای آن از توان ما خارج شد. این اعتماد مردم به تیپاکس برای ما بسیار ارزشمند است.
شما ازدواج کردید؟
بله
بچه هم دارید؟
بله؛ یک دختر و یک پسر.
آن‌ها هم باید راه شما را در تیپاکس ادامه دهند؟
راستش را بخواهید در ابتدا دوست داشتم آن‌ها هم وارد تیپاکس شوند و همین مسیر را ادامه دهند؛ اما یک بار همسرم به من گفت: «شاید بچه‌ها بخواهند مسیر دیگری را بروند.» اوایل خیلی ناراحت می‌شدم اما رفته‌رفته این مسأله را برای خودم هضم کردم. بچه‌ها هر مسیری که مایل باشند را می‌توانند در پیش بگیرند. ضرورتی ندارد که آن‌ها هم مسیر من و تیپاکس را دنبال کنند. بزرگترین رسالتی که بر عهده من است، ایجاد ساختاری برای تیپاکس است که به عنوان یک برند ملی، بدون وابستگی به خانواده فاخر به حیات خود ادامه دهد.
در مورد پروژه «کی 20» هم یک توضیح می‌دهید. به نظر می‌رسد روی این پروژه خیلی حساب باز کرده‌اید.
ما برای ایجاد یک مجموعه لجستیکی بزرگ یک پروژه ۳۶۰۰۰ متری را آغاز کرده‌ایم که مجموعه متنوعی از خدمات را به صورت یکجا به هلدینگ فاخر و حتی سایر شرکت‌های همکارمان ارائه می‌دهد. این مجموعه در نوع خود بزرگترین هاب لجستیکی کشور خواهد شد و یک پروژه بی‌نظیر در این صنعت است. امیدواریم شرایط اقتصادی به ثبات و پایداری برسد تا بتوانیم آن را به موقع افتتاح کنیم.
چون هنوز چند دقیقه از زمانی که در اختیار ما قرار دادند، باقی مانده یک سئوال دیگر هم می‌پرسم؛ آیا تیپاکس برای فراتر رفتن از مرزهای ایران هم برنامه‌ای دارید؟
مطمئن باشید که تیپاکس به ایران محدود نخواهد ماند. در دوره برجام، مذاکراتی با پست عمان، قطر، دبی، ارمنستان و ترکیه داشتیم و برنامه‌هایی برای توسعه شبکه بین‌المللی داریم اما وقتی آقای ترامپ سر کار آمد و تحریم‌ها برگشت، محدودیت‌هایی برای توسعه فرامرزی تیپاکس ایجاد شد. بدون اتصال به اکوسیستم جهانی، رشد ما محدود خواهد بود. در حال حاضر، شرکت تی‌اکسپرس ما به‌صورت واسطه‌ای در حوزه بین‌الملل فعالیت می‌کند، اما برنامه داریم تا شبکه بین‌المللی خود را هم راه‌اندازی کنیم.
انتهای پیام
مرتبط با:
