سیگنال مجردها به بازار مسکن
ساخت‌وساز دیگر فقط به خرید زمین، تامین سرمایه و فروش واحدهای ساخته‌شده خلاصه نمی‌شود. وقتی پروژه‌ای قرار است چند سال بعد به بازار برسد، سازنده باید امروز برای مشتری، قدرت خرید و سبک زندگی فردا تصمیم بگیرد؛ آن هم در بازاری که حتی مسیر چند ماه آینده‌اش قابل پیش‌بینی نیست. داوود بیدار، بنیان‌گذار و مدیرعامل گروه تالی پارک، در این گفتگو از تجربه این مجموعه در جنگ و رکود، تغییر رفتار خریداران، آینده بازار مسکن و راه‌های عبور از الگوی سنتی ساخت‌وساز می‌گوید.
جنگ چه تاثیری بر فعالیت تالی پارک و صنعت ساختمان گذاشت؟
کاهش تقاضا برای خرید و شکل‌گیری نااطمینانی شدید در بازار مهم‌ترین تاثیر جنگ بود که تقریبا تمام حلقه‌های زنجیره صنعت ساختمان را تحت تاثیر قرار داد. پیمانکاری که می‌خواست قرارداد ببندد، اطمینان نداشت قیمتی که امروز توافق می‌کند در آینده پاسخگوی هزینه‌ها باشد؛ نگران این بود که فردا نیروی کار با قیمت امروز برای او کار خواهد کرد؟ تامین‌کننده‌ای که قصد فروش کالا و مصالح خود را داشت، نمی‌دانست آیا با پول فروش امروز، فردا توانایی جایگزینی همان جنس را در انبار خود دارد یا خیر. از سوی دیگر، خریدار و سرمایه‌گذار نیز در زمان تصمیم‌گیری برای خرید، با افق تاریکی مواجه بودند و نمی‌دانستند در آینده چه پیش می‌آید؛ آیا روندها ادامه می‌یابد یا قیمت‌ها تغییر خواهد کرد؟ سرمایه‌گذار می‌پرسید آیا پولی که امروز می‌گذارد، فردا قابل برداشت و نقد شدن است یا خیر؟ خریدار پیش‌فروش نیز از شرایط کلان اقتصادی و سیاسی جامعه ترس داشت؛ چراکه می‌دانست شاید جریانات محیطی اصلا اجازه ساخت را به سازنده ندهد، حتی اگر او قصد ساخت داشته باشد.
در شرایط فعلی، مهم‌ترین چالش‌های صنعت ساختمان چیست؟
در شرایط فعلی، مهم‌ترین چالش صنعت ساختمان، نیاز به مسکن در کنار نبود تقاضای موثر است. افزایش قیمت مصالح و به دنبال آن افزایش قیمت تمام شده آپارتمان‌ها، قدرت خرید مردم را به شدت کاهش داده است و امکان خرید، به ویژه برای کسانی که قصد دارند مسکن را برای مصرف شخصی تهیه کنند، پایین آمده است. نااطمینانی موجود، مساله تامین نیروی انسانی متخصص، مواد اولیه و تامین مالی را نیز تشدید کرده است. هزینه زندگی افزایش یافته؛ اما شرکت‌ها و کارآفرینان نتوانسته‌اند متناسب با این افزایش هزینه، درآمد خود را افزایش دهند و طبیعتا امکان افزایش حقوق نیروها نیز به همان نسبت محدود شده است. در نتیجه، نیروهای متخصص به سرعت به دنبال جابه‌جایی هستند و اگر مجموعه دیگری پیشنهاد مالی بهتری ارائه دهد، احتمال ترک سازمان افزایش پیدا می‌کند. بنابراین توسعه‌گر و کارآفرین امروز باید علاوه بر افزایش حقوق تا حد امکان، به ایجاد انگیزه‌های آینده‌نگرانه، فراهم کردن امکانات رفاهی و ایجاد احساس تعلق در کارکنان نیز توجه کند. حفظ نیروی متخصص دیگر یک موضوع فرعی نیست، بلکه یکی از چالش‌های اصلی کسب‌وکار است. در سال ۱۴۰۵ با مجموعه‌ای از این چالش‌ها به صورت هم‌زمان مواجه هستیم.
آیا عبور از این شرایط با الگوی سنتی ساخت‌وساز امکان‌پذیر است؟
امروز هر فرد که سرمایه‌ای در اختیار دارد نمی‌تواند وارد صنعت ساختمان شود، زمین بخرد، بسازد و بفروشد. مساله دیگر صرفا ساختن خانه یا افزایش تعداد واحدهای ساخته شده نیست. صنعت ساختمان باید از ساخت‌وساز سنتی به سمت توسعه‌گری حرفه‌ای حرکت کند. توسعه‌گر حرفه‌ای باتوجه به برند خود نیاز بازار را می‌شناسد، روندهای آینده را بررسی می‌کند و در تامین مالی نیز صرفا به بانک و پیش‌فروش متکی نیست، بلکه به دنبال روش‌های جدید و خلاقانه برای تامین مالی پروژه است. او پیش از آن‌که صرفا به قیمت زمین، مسائل فنی یا هزینه ساخت فکر کند، باید بداند مشتری در آینده از او چه می‌خواهد. آینده مسکن به این بستگی دارد که جامعه چه نوع خانه‌ای نیاز خواهد داشت. در گذشته، توسعه‌گر زمین را می‌خرید، طراحی می‌کرد، می‌ساخت و می‌فروخت؛ اما امروز این ترتیب دیگر پاسخگو نیست. ابتدا باید نیاز بازار را شناخت و بعد بر اساس آن محصول را طراحی کرد. متاسفانه هنوز افرادی با وجود حجم بالای فعالیت، برای تصمیم‌گیری درباره یک پروژه صرفا به متراژ زمین و موقعیت مکانی آن اهمیت می‌دهند. حتی در مواردی، تصمیم‌گیری را به صحبت با چند مشاور املاک در همان منطقه محدود می‌کنند. مشاور املاک می‌تواند تنها سیگنال اولیه و مفید به توسعه‌گر بدهد؛ اما نمی‌تواند مبنای تصمیم‌گیری پروژه‌ای باشد که قرار است چند سال بعد به بازار عرضه شود. توسعه‌گر باید از خود بپرسد آیا واحدهایی که امروز برای آن‌ها مجوز گرفته شده، در پنج سال آینده نیز مورد نیاز خواهند بود؟ آیا محصولی که امروز طراحی می‌کند با نیاز خریدار آینده تناسب دارد؟ برای پاسخ به این پرسش‌ها، تحقیقات بازار ضروری است.
در تالی پارک چگونه از تحقیقات بازاریابی بهره می‌برید؟
گروه تالی پارک در سال ۱۳۹۸ تحقیقات بازاریابی انجام داد و در سال ۱۴۰۰ نیز این تحقیقات را دوباره تکرار کرد. نتیجه این تحقیقات، شناسایی نیاز بازار به خانه‌های کوچک متراژ بود. بر همین اساس، یک پروژه ۴۰۰ واحدی را اجرا کرده و تحویل دادیم و پروژه دیگری با ۵۴۶ واحد نیز به حدود ۷۵ درصد پیشرفت رسیده است. نکته جالب این است که در پروژه‌ای که تحویل داده‌ایم، نزدیک به ۹۵ درصد افراد مالک یا مستاجر، مجرد هستند. یعنی محصولی که طراحی و ساخته شد، دقیقا با نیاز شناسایی شده بازار مطابقت داشت. این نگاه به کاهش بُعد خانوار و تغییر سبک زندگی، حاصل یک تصمیم مقطعی نبود. سال ۱۳۹۶ در گفتگوهای عمیقی که با صاحب‌نظرانی مانند پروفسور سعید خزایی -از پیشگامان آینده‌پژوهی ایران- داشتیم، موضوع کاهش بُعد خانوار و تغییرات اجتماعی به عنوان یک روند مهم مطرح شد. بر اساس توصیه ایشان، مطالعات بیشتری انجام دادیم و در سال ۱۳۹۸ نخستین پروژه را اجرا کردیم. سپس تحقیقات بازاریابی را مجدد انجام دادیم و روندهای جمعیتی، از جمله آمار ازدواج و طلاق از سال ۱۳۸۵ تا ۱۳۹۵ را بررسی کردیم. این مطالعات نشان می‌داد که جامعه ایران در حال حرکت به سمت تغییر ساختار سکونت است. بنابراین توسعه‌گر باید پیش از آن‌که این تغییرات به یک مطالبه عمومی و آشکار تبدیل شوند، بر اساس آن برای آینده محصول طراحی کند. بر اساس آماری که ایرنا در ۱۶ مرداد سال جاری منتشر کرد، ۴۲ میلیون نفر مجرد در کشور وجود دارند؛ ۲۴ میلیون نفر از این جمعیت افرادی هستند که همسرشان فوت کرده یا طلاق گرفته‌اند و ۱۸ میلیون نفر نیز به سن ازدواج رسیده‌اند اما مجرد مانده‌اند. این عدد برای صنعت ساختمان یک سیگنال بسیار مهم است. باید پرسید آیا صنعت ساختمان برای نیاز سکونتی این جمعیت برنامه‌ریزی کرده است یا همچنان عمده نگاهش به ساخت واحدهای ۲۰۰ تا ۵۰۰ متری است؟ وقتی ساختار جمعیتی و سبک زندگی جامعه تغییر می‌کند، محصول نیز باید تغییر کند. امروز ترند بازار مسکن صرفا متراژ نیست، بلکه سبک زندگی است. شاید زمانی یک خانه ۴۰۰ متری در منطقه یک تهران نماد زندگی لوکس محسوب می‌شد؛ اما امروز بسیاری از افراد به این فکر می‌کنند که خانه چه سبک زندگی برای آن‌ها ایجاد می‌کند و چه امکاناتی در اختیارشان قرار می‌دهد. ما در پروژه‌های تالی پارک در جنوب تهران، واحدهای ۴۰ تا ۵۰ متری را با خدمات هتلینگ طراحی کردیم؛ یعنی علاوه بر واحد مسکونی، امکاناتی مانند باشگاه ورزشی، استخر، اتاق کار اشتراکی، خدمات صبحانه، ناهار و شام همچنین نظافت دوره‌ای منازل را نیز در نظر گرفتیم. برای بخشی از جامعه که بُعد خانوار آن کاهش یافته و سبک زندگی آن تغییر کرده، مجموعه‌ای از این امکانات می‌تواند جذاب‌تر از افزایش صرف متراژ خانه باشد.
با وجود این رکود و نااطمینانی، آیا همچنان امکان فروش در بازار مسکن وجود دارد؟
رفتار سرمایه‌گذاران و خریداران نشان می‌دهد که اگر محصول دقیقا متناسب با نیاز بازار باشد، حتی در شرایط رکود هم می‌توان مشتری داشت. برای مثال، یکی از سازندگان در منطقه یک تهران واحدهای ۶۰ متری ساخته بود که سرمایه‌گذاری سه واحد را یک‌جا خرید. این اتفاق نشان می‌دهد سرمایه‌گذاران نیز روندهای بازار را هوشمندانه دنبال می‌کنند و اگر محصول را متناسب با نیاز آینده ببینند، حتی در شرایط رکود نیز برای خرید آن تصمیم می‌گیرند. در تحولات اخیر بازار، یک سیگنال دیگر نیز قابل توجه است. بخشی از سرمایه‌گذاران ایرانی در سال‌های گذشته در کشورهای حاشیه خلیج فارس مانند دبی و قطر سرمایه‌گذاری کرده بودند. در جریان جنگ، برخی از آن‌ها زیان متحمل شدند و طبق روایت‌هایی تلاش کرده‌اند سرمایه خود را به کشور بازگردانند و برخی دیگر نیز که قصد خروج سرمایه داشتند، از این تصمیم منصرف شده و به دنبال سرمایه‌گذاری در تهران هستند. این موضوع نشان می‌دهد که نباید تمام اثر جنگ را صرفا خروج سرمایه تلقی کرد؛ در بعضی بخش‌ها ممکن است کاهش خروج سرمایه یا حتی بازگشت سرمایه نیز اتفاق بیفتد و این می‌تواند یک سیگنال قابل بررسی برای بازار باشد. رفتار مصرف‌کننده نشان می‌دهد که همه خریداران به یک شکل تصمیم نمی‌گیرند. برای مثال، فردی ۳۵ ساله را می‌شناسم که ۲۵ میلیارد تومان برای خرید یک خودرو هزینه کرد. او هنگام خرید خودرو چندان درگیر این نبود که شش ماه یا یک سال بعد قیمت خودرو چه خواهد شد؟ واردات آزاد می‌شود یا نه؟ قیمت بالا می‌رود یا پایین می‌آید؟ او خودرو را نیاز امروز خود برای مصرف شخصی می‌دانست. در بازار مسکن نیز بخشی از خریداران واقعی همین رفتار را دارند. فردی که از مستاجری و جابه‌جایی سالانه خسته شده و می‌خواهد خانه‌ای برای مصرف شخصی داشته باشد، اگر امروز خانه‌ای متناسب با توان مالی و نیازش پیدا کند، ممکن است خرید کند و منتظر پیش‌بینی شش ماه یا یک سال آینده نماند. در چنین بازاری، توسعه‌گر باید برای انسان واقعی و نیاز واقعی جامعه محصول طراحی کند. بازار آینده نیز به سمت انتخاب‌گری بیشتر مشتریان حرکت خواهد کرد.
مسیر عبور صنعت ساختمان از شرایط فعلی چیست؟
توسعه‌گر باید پروژه را به عنوان یک کسب‌وکار و نه صرفا یک عملیات ساختمانی ببیند. در این نگاه، تامین مالی فقط به معنای دریافت پول نیست. حتی مدل خرید ما نیز می‌تواند نوعی تامین مالی باشد. در شرایطی که پیش‌بینی آینده دشوار است، ما در تالی پارک از چک‌های مشتریان برای خرید مصالح استفاده کردیم. برای مثال، تامین‌کننده سیم، کابل یا تجهیزات، حدود ۳.۵ تا ۴ درصد بابت این فرایند دریافت می‌کرد. ممکن است در نگاه اول این عدد هزینه بالایی به نظر برسد؛ اما اگر اثر آن بر قیمت تمام شده و ریسک تورم را در نظر بگیریم؛ یعنی مصالح را با حدود ۵۰ درصد افزایش نسبت به قیمت پایه تهیه کنیم؛ اما در مقابل، چک مشتری را برای شش ماه یا یک سال بعد به تامین‌کننده بدهیم. ممکن است امروز ۵۰ درصد بیشتر هزینه کنیم؛ اما در عوض ریسک آینده را کنترل کرده‌ایم. اگر تورم در آینده به ۱۰۰ درصد برسد، حداقل می‌دانیم بخشی از هزینه ما روی ۵۰ درصد قفل شده است و ریسک افزایش بیشتر را از بین برده‌ایم. حتی در بعضی موارد مصالحی را که هنوز به آن‌ها نیاز فوری نداشتیم، زودتر خریداری و در انبار نگهداری کردیم تا ریسک افزایش قیمت در آینده را کاهش دهیم. مدیریت زمان خرید، نقدینگی و ریسک نیز بخشی از تامین مالی پروژه است. ما این نگاه را از سال ۱۴۰۱ به صورت جدی‌تر وارد طراحی پروژه‌های خود کردیم. اواخر سال ۱۴۰۱ جلسه‌ای در کمیته راهبردی گروه تالی پارک با حضور مشاور آینده‌پژوهی، مشاور منابع انسانی، مشاور بازاریابی و مشاور اقتصادی مجموعه برگزار شد. یکی از نکات مهمی که همه مشاوران بر آن تاکید داشتند این بود که پروژه‌ای با زمان ساخت سه سال، شروع مشخص با آینده کاملا نامعلوم دارد. حتی در همان زمان احتمال وقوع جنگ نیز مطرح شد. بنابراین به این نتیجه رسیدیم که علاوه بر مسائل فنی، اقتصادی و مالی به مسائل سیاسی، روندهای آینده و سناریوهای احتمالی نیز در طراحی پروژه توجه کنیم. بر همین اساس، برای پروژه تالی زیما، مدل متفاوتی طراحی کردیم. ما به عنوان یک انبوه‌ساز نمی‌توانستیم صرفا پروژه‌های بسیار کوچک و محدود بسازیم که ظرف چند ماه به پایان برسند؛ بنابراین پروژه ۵۴۰ واحدی را به ۴۸ ساختمان مستقل ۱۲ و ۲۴ واحدی تقسیم کردیم. منطق این طراحی این بود که به جای آن‌که تمام ۵۴۰ واحد را یک‌جا بسازیم و تا پایان کل پروژه امکان تحویل هیچ واحدی وجود نداشته باشد، پروژه را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنیم. با پیش‌فروش ۱۲ یا ۲۴ واحد، ساخت همان بلوک آغاز می‌شد و هدف این بود که هر بلوک طی شش ماه ساخته و تحویل شود. در این مدل مشتری سریع‌تر واحد را تحویل می‌گرفت و ریسک ساخت برای توسعه‌گر به یک بازه شش‌ماهه محدود می‌شد. همچنین سرمایه سریع‌تر به مجموعه بازمی‌گشت. با کاهش حاشیه سود در بازار، کم شدن زمان خواب سرمایه می‌تواند به افزایش بازدهی کمک کند. همچنین هر بلوک به صورت مستقل طراحی شده بود و پس از اتمام، امکان بهره‌برداری از آن وجود داشت. برای رسیدن به این سرعت، سازه را به صورت اسکلت فلزی پیچ‌ومهره‌ای اجرا کردیم. اسکلت فلزی ۴۰ درصد نسبت به اسکلت بتنی هزینه بیشتری دارد اما نباید فقط یک عدد را روی کاغذ دید. باید ببینید این هزینه چه اثری بر سرعت ساخت، بازگشت سرمایه، کاهش ریسک، رضایت مشتری و اعتبار برند خواهد داشت. اگر هزینه ۴۰ درصد بیشتر باعث شود، پروژه بسیار سریع‌تر به بهره‌برداری برسد و سرمایه سریع‌تر برگردد، ممکن است در مجموع تصمیم اقتصادی بهتری باشد. این انتخاب در جریان جنگ نیز اهمیت خود را نشان داد. در دوران جنگ، به دلیل خروج بخشی از نیروهای کار افغانستانی، بسیاری از کارگاه‌هایی که وابستگی زیادی به نیروی انسانی داشتند و با سازه بتنی کار می‌کردند، با مشکل جدی مواجه و حتی متوقف شدند. پروژه ما که بر پایه سازه فلزی طراحی شده بود، انعطاف‌پذیری بیشتری داشت و توانست روند خود را بهتر حفظ کند. در جریان جنگ دوازده‌‌روزه نیز پروژه ما تحت تاثیر شرایط کشور قرار گرفت و کارگاه ۱۴ روز متوقف شد؛ اما چون پروژه را از ابتدا به بلوک‌های کوچک تقسیم کرده بودیم، در آن مقطع تنها برای ۲۴ واحد تعهد تحویل داشتیم. پس از پایان توقف نیز طی سه تا چهار ماه توانستیم بخش عمده عقب‌ماندگی را جبران کنیم. در نهایت، زمان تحویل به جای شش ماه به حدود هشت ماه رسید. این تاخیر برای مشتری قابل پذیرش بود و از طرف دیگر، مجموعه نیز زیان سنگینی متحمل نشد. اگر همان ۵۴۰ واحد را به شکل پروژه یکپارچه ساخته بودیم، احتمالا یک توقف کوتاه می‌توانست کل پروژه را تحت تاثیر قرار دهد و امکان تحویل هیچ بخشی از آن وجود نداشت. درنتیجه، مسیر عبور صنعت ساختمان از شرایط فعلی، سازگار شدن حرفه‌ای با شرایط موجود و نه انتظار برای تغییر شرایط است.
کسب‌وکارهای فعال در حوزه ساختمان برای بقا چه استراتژی را باید دنبال کنند؟
در شرایط بحران، توسعه‌گر نباید صرفا با اتکا به اجرای حقوق قراردادی خود، تمام فشار را به مشتری منتقل کند. در قراردادهای ما از ابتدا، سناریوهای بحرانی پیش‌بینی شده بودند. بندی در قراردادها وجود داشت که در صورت وقوع جنگ یا ایجاد تورم غیرمتعارف در قیمت مصالح، مدت زمان بحران به مدت قرارداد اضافه شود و افزایش غیرمتعارف قیمت مصالح نیز لحاظ شود. با این حال، ما صرفا به اجرای حقوق قراردادی خود اکتفا نکردیم و تلاش کردیم با مشتریان مذاکره کنیم. به آن‌ها گفتیم اگر چند قسط خود را به صورت یک‌جا پرداخت کنند و نقدینگی بیشتری در اختیار مجموعه قرار دهند، افزایش قیمت مصالح را برای آن‌ها لحاظ نخواهیم کرد. مشتریان نیز در بسیاری از موارد با ما همکاری کردند. آن‌ها از این موضوع رضایت داشتند و در مقابل، نقدینگی مناسبی وارد مجموعه شد که به ما اجازه داد سرعت اجرای پروژه‌ها را افزایش دهیم. همچنین برای مقابله با کاهش قدرت خرید مشتریان، در مقطعی تسهیلاتی با نرخ ۲۳ درصد در اختیار خریداران قرار دادیم که می‌توانست تا حدود ۶۰ درصد قیمت ملک را پوشش دهد. بازپرداخت این تسهیلات در طرح مورد نظر تا چهار سال در نظر گرفته شده بود و در عمل دوره بازپرداخت یکی از مدل‌های اجرا شده ۴۸ ماه بود. این طرح در مقطعی کوتاه اجرا شد؛ اما توانست نقدینگی قابل توجهی وارد پروژه کند. با افزایش شدید تورم، این مدل را متوقف کردیم؛ اما در همان دوره حاضر شدیم بخشی از تورم را خودمان بپذیریم؛ یعنی حدود ۱۶ تا ۱۷ درصد از فشار تورمی را به جای انتقال کامل به مشتری، از محل کاهش سود خود تحمل کنیم تا در مقابل با دریافت نقدینگی، مصالح را زودتر خریداری کنیم و از بابت تامین مواد اولیه اطمینان بیشتری داشته باشیم. این تجربه برای ما یک اصل مهم را روشن کرد؛ در شرایط بحران، توسعه‌گر نباید صرفا به دنبال افزایش سود باشد. گاهی مهم‌تر از سود، ماندن در بازار است. اگر لازم باشد برای حفظ مشتری، بخشی از سود را کاهش دهیم یا برای حفظ نقدینگی و ادامه فعالیت، بخشی از تورم را خودمان بپذیریم، این تصمیم می‌تواند در بلندمدت به حفظ کسب‌وکار و برند کمک کند.
در شرایط بحران، نقش برند و همکاری میان فعالان صنعت ساختمان چیست؟
در شرایط نااطمینانی، گاهی برند حتی از امکانات، متراژ و لوکیشن پروژه نیز مهم‌تر می‌شود. خریدار پیش‌فروش قبل از این‌که بپرسد این ساختمان چه امکاناتی دارد، ممکن است بپرسد چه کسی آن را می‌سازد؟ آیا این توسعه‌گر توان تحویل پروژه را دارد؟ آیا می‌توان به او اعتماد کرد؟ به خصوص در پیش‌فروش، خریدار در واقع بخشی از آینده خود را به توسعه‌گر می‌سپارد. تامین‌کننده نیز همین نگاه را دارد. این‌که چرا تامین‌کننده حاضر می‌شود چک مشتری ما را برای خریدهای چند ده میلیاردی قبول کند، صرفا به خاطر چک نیست؛ به علت اعتمادی است که به برند گروه تالی پارک دارد. ممکن است همین تامین‌کننده حاضر نباشد چک مشابهی را از مجموعه دیگری بپذیرد و برای فروش به آن مجموعه مطالبه نقدینگی کند. بنابراین برند در چنین شرایطی فقط یک ابزار تبلیغاتی نیست، بلکه یک دارایی اقتصادی واقعی است. برند می‌تواند در آینده ارزش مستقل داشته باشد، مبنای شراکت قرار گیرد، به فروش برسد، امکان اعطای حق امتیاز یا فرانچایز ایجاد کند و حتی برای توسعه‌گری که سال‌ها در این صنعت فعالیت کرده، نوعی سرمایه دوران بازنشستگی باشد. فردی که ۳۰ سال ساختمان ساخته است، اگر در کنار پروژه‌های خود یک برند معتبر ساخته باشد، می‌تواند در سال‌های بعد بدون حضور مستقیم در تمام عملیات اجرایی، از ارزش برند خود استفاده یا آن را واگذار کند. همچنین می‌تواند حق استفاده از آن را به نسل جوان‌تر توسعه‌گران بدهد و از این طریق درآمد داشته باشد. به همین دلیل، توسعه‌گری که در دوران ساخت‌وساز برای برند خود ارزش ایجاد نکند، بخشی از سرمایه واقعی فعالیت ۳۰ ساله خود را از بین برده است. در شرایط بحران، ماندن در بازار نیز بخشی از مدیریت برند است. بعضی کسب‌وکارها پروژه را متوقف می‌کنند، یک نگهبان در کارگاه می‌گذارند و منتظر می‌مانند تا شرایط بهتر شود یا قیمت‌ها افزایش پیدا کند. ممکن است در کوتاه‌مدت تصور کنند تصمیم درستی گرفته‌اند؛ اما اگر یک سال هیچ فعالیتی نداشته باشند، از ذهن بازار حذف می‌شوند. وقتی شرایط بهتر شود، مشتری ممکن است به خاطر بیاورد که این مجموعه در زمان بحران پروژه خود را متوقف کرده است و دوباره نتواند به آن اعتماد کند. بنابراین حفظ برند و ماندن در بازار، حتی در شرایطی که سود کاهش پیدا می‌کند، یک استراتژی بلندمدت است.
اشتراک اطلاعات چه نقشی در عبور صنعت ساختمان از بحران دارد؟
بحران‌ها معمولا زمانی قابل مدیریت‌تر می‌شوند که افراد و مجموعه‌ها اطلاعات خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. در تاریخ نیز نمونه‌هایی وجود داشته که در دوره‌های شدید سرمای اقلیمی یا فوران‌های آتش‌فشانی و ایجاد دوره‌های طولانی یخبندان، بسیاری از گونه‌ها از بین رفته‌اند؛ اما انسان‌ها با تقسیم وظایف و مهم‌تر از آن، با اشتراک اطلاعات توانسته‌اند بقا پیدا کنند. گروهی از کودکان مراقبت می‌کردند، گروهی به دنبال غذا و شکار می‌رفتند، گروهی هیزم تهیه می‌کردند و اطلاعات مربوط به خطرات، مسیرها و محل حضور حیوانات خطرناک را با یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند. در صنعت ساختمان نیز تشکل‌ها و انجمن‌ها در چنین شرایطی اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند. به عنوان عضو هیئت‌مدیره انجمن انبوه‌سازان، اعتقاد دارم یکی از مهم‌ترین وظایف انجمن، انتقال و اشتراک اطلاعات میان اعضاست. باید به یکدیگر بگوییم در کدام منطقه ورود به پروژه می‌تواند خطرناک باشد، چه قانون جدیدی تصویب یا چه محدودیت شهری ایجاد شده همچنین چه تجربه‌ای از یک پروژه به دست آورده‌ایم. همین انتقال اطلاعات می‌تواند جلوی ضررهای بزرگ را بگیرد. برای مثال، توسعه‌گری قصد ورود به پروژه‌ای را داشت و با مشورت دو نفر از اعضا و بررسی شرایط، مشخص شد پروژه توجیه اقتصادی ندارد. در نهایت از ورود به آن منصرف شد و احتمالا از زیان قابل توجهی نجات پیدا کرد. این همان ارزش واقعی اشتراک اطلاعات است. همین همکاری باید میان توسعه‌گران، پیمانکاران و تامین‌کنندگان نیز شکل بگیرد. دغدغه تامین‌کننده در شرایط فعلی، دغدغه توسعه‌گر است و بالعکس. اگر این سه گروه به جای این‌که صرفا منافع کوتاه‌مدت خود را ببینند، برای حل مساله با یکدیگر همکاری کنند، امکان عبور از بحران افزایش پیدا می‌کند. تجربه‌ای که ما در زمینه تامین مصالح داشتیم، نمونه‌ای از همین همکاری است. تامین‌کننده‌ای از نظر بانکی اعتبار مناسبی داشت؛ اما چک کافی در اختیار نداشت. بدین جهت، ما چک مشتری را در اختیار تامین‌کننده قرار دادیم و حدود ۳.۵ درصد بابت این فرایند پرداخت کردیم؛ تامین‌کننده نیز از اعتبار بانکی خود با هزینه‌ای حدود ۲.۵ درصد استفاده کرد. در نتیجه، ما مصالح مورد نیاز را تامین کردیم، تامین‌کننده نیز نقدینگی لازم برای خرید مواد اولیه کارخانه را به دست آورد و هر دو طرف از امکاناتی که در اختیار داشتند استفاده کردند. این دقیقا همان نوع همکاری و هم‌افزایی است که در شرایط فعلی به آن نیاز داریم.
فن‌آوری و هوش‌مصنوعی چه نقشی در آینده صنعت ساختمان دارند؟
فن‌آوری دیگر یک موضوع تشریفاتی نیست. هوش‌مصنوعی امروز صرفا یک کلاس یا یک ابزار جذاب برای مجموعه‌های مدرن به شمار نمی‌رود، بلکه به یک نیاز واقعی تبدیل شده است. هوش‌مصنوعی می‌تواند سرعت انجام بسیاری از فعالیت‌ها را افزایش و به شرکت‌ها اجازه دهد با نیروی انسانی کمتر، بهره‌وری بیشتری داشته باشند. این‌که صنعت ساختمان یک صنعت سنتی است، دلیل مناسبی برای فاصله گرفتن از فن‌آوری نیست. همه صنایع تحت تاثیر هوش‌مصنوعی قرار گرفته‌اند و صنعت ساختمان نیز از این تغییر مستثنی نخواهد بود. توسعه‌گری که از این روند فاصله بگیرد، در آینده با مشکل رقابتی مواجه خواهد شد.
چشم‌انداز صنعت ساختمان تا پایان سال ۱۴۰۵ را چطور ارزیابی می‌کنید؟
در مورد آینده هیچ کس نمی‌تواند پیش‌بینی دقیقی ارائه کند. شرایط نااطمینانی آن‌قدر بالاست که نمی‌توان گفت تا پایان سال ۱۴۰۵ دقیقا چه اتفاقی برای صنعت ساختمان خواهد افتاد؛ اما یک موضوع را می‌توان با اطمینان بیشتری پیش‌بینی کرد و آن ادامه نااطمینانی است. به نظر من تا پایان سال ۱۴۰۵ همچنان با شرایط رکود تورمی و نااطمینانی مواجه خواهیم بود و مهم‌ترین مساله بازار مسکن نیز همچنان نبود تقاضای موثر خواهد بود. بنابراین توسعه‌گری که امروز می‌خواهد پروژه‌ای را تعریف کند، باید این شرایط را از ابتدا در مدل اقتصادی و طراحی محصولات خود لحاظ کند. به اعتقاد من، آینده ایران در افق ده ساله می‌تواند آینده خوبی باشد و دقیقا به همین دلیل، توسعه‌گر نباید اجازه دهد بحران‌های کوتاه‌مدت برند و جایگاه او در بازار را از بین ببرد. باید برای ماندن در بازار تلاش کند، به تعهدات خود پایبند بماند تا اعتماد مشتریان و تامین‌کنندگان را به دست آورد. گاهی ممکن است لازم باشد از بخشی از دارایی مجموعه برای حفظ پرسنل استفاده شود یا مدتی با سود کمتر فعالیت کرد؛ اما اگر نتیجه آن حفظ کسب‌وکار و برند باشد، تصمیمی منطقی و سرمایه‌گذاری برای آینده است. در نهایت، هدف هر کسب‌وکار فقط رشد، توسعه یا سودآوری نیست؛ پیش از همه این‌ها، بقا و ماندن در بازار اهمیت دارد. اگر یک کسب‌وکار به دلیل این‌که حاضر نیست محصول خود را با سود کمتر بفروشد، فروش را متوقف کند و منتظر قیمت بالاتر بماند، ممکن است در ظاهر از سود کمتر اجتناب کرده باشد؛ اما در عمل مشتری، اعتبار، نقدینگی و حتی برند خود را از دست بدهد. بنابراین در شرایط فعلی، اول باید بمانیم و بعد درباره چگونگی رسیدن به سودآوری آینده تصمیم بگیریم. در کنار این موارد، تحقیقات بازاریابی باید به یکی از پایه‌های تصمیم‌گیری توسعه‌گران تبدیل شود. دیگر نمی‌توان هر زمینی را صرفا به این دلیل که موقعیت خوبی دارد، خریداری کرد و بعد برای آن محصول تعریف کرد. قبل از شروع پروژه باید بازار را شناخت، نیاز مشتری را سنجید، روندهای جمعیتی و اجتماعی را بررسی کرد و حتی برای پروژه‌هایی که چند سال بعد وارد بازار می‌شوند، سناریوهای آینده را در نظر گرفت. شرایط اقتصادی و سیاسی ممکن است قابل پیش‌بینی نباشد؛ اما نحوه واکنش ما به این شرایط قابل انتخاب است. توسعه‌گر حرفه‌ای کسی است که شرایط را می‌پذیرد، استراتژی خود را با آن تطبیق می‌دهد و به جای این‌که منتظر بازگشت شرایط ایده‌آل بماند، در همین شرایط برای ساختن آینده تصمیم می‌گیرد.
انتهای پیام
مرتبط با:
