معلق بین کره‌جنوبی و کره‌شمالی
روزهای بحرانی جنگ در صنعت لجستیک آزمونی برای حفظ اعتماد بود؛ جایی که فقط بسته‌ها جابه‌جا نمی‌شدند، بلکه این امید مردم بود که حمل می‌شد. تاب‌آوری فقط به معنای دوام آوردن نبود و درس‌های بسیاری از آن آموخته شد. رامین سمیع‌زاده، مدیرعامل جابار که سرد و گرم دوران را چشیده است، نسبت به پدیده جنگ نگاه متفاوتی دارد. او در این گفتگو از تجربه مدیریت روزهای جنگ می‌گوید و راهکارهای اثرگذاری را برای عبور از شرایط بحران بیان می‌کند.
سال ۱۴۰۴ با کوله‌باری از چالش به پایان رسید و کسب‌وکارها را با شرایط دشواری وارد سال ۱۴۰۵ کرد. روایت شما را از ابتدای امسال و به ویژه روزهای جنگ چیست؟
هرچند بحران و جنگ تبعات سنگینی دارد و ما را از فضای عادی کسبوکار خارج می‌کند؛ اما از زاویه‌ای دیگر ساختارها، فرایندها، سیاست‌ها و حتی باورهای مدیریتی ما را نیز به چالش می‌کشد. وقتی سازمان از مسیر برنامه‌ریزی شده خود خارج شده و با شوک‌های ناگهانی مواجه می‌شود، بسیاری از شعارها، آرمان‌ها و الگوهایی که در شرایط عادی به آن‌ها تکیه کرده‌ایم، در میدان عمل آزموده می‌شوند. جابار نیز مانند بسیاری از سازمان‌ها تلاش کرد تاب‌آوری خود را حفظ کند و خوشبختانه تا حد زیادی در این مسیر موفق بود. در تمام این مدت، تقریبا همه شرکت‌های هلدینگ فاخر از جمله جابار، به عنوان یکی از بزرگ‌ترین اکوسیستم‌های لجستیکی کشور، حتی یک روز هم تعطیل نشدند. در تمام روزهای بحران، هر روز کمیته مدیریت بحران تشکیل می‌دادیم. تلاش ما این بود که علاوه بر انجام ماموریت سازمانی، مسئولیت اجتماعی خود را نیز جدی‌تر دنبال کنیم. در آن روزها رساندن بسته‌های مردم صرفا یک خدمت لجستیکی نبود؛ ممکن بود آن بسته دارو، تجهیزات ضروری یا کالایی باشد که زندگی روزمره یک خانواده به آن وابسته بود. احساس می‌کردیم مسئولیتی فراتر از یک فعالیت اقتصادی بر دوش داریم. در کنار این موضوع، سعی کردیم فشار کمتری به مشتریان وارد شود. برای مثال، بسته‌هایی که قرار بود از طریق لاکرهای جابار تحویل داده شوند، بدون دریافت هیچ هزینه اضافی تا هر زمان که صاحبان آن‌ها تمایل داشتند، نزد ما نگهداری شد تا بتوانند در زمان مناسب مرسولات خود را دریافت کنند. تلاش ما این بود که علاوه بر انجام ماموریت اصلی، مسئولیت اجتماعی‌مان را نیز به بهترین شکل ایفا کنیم.
در جلد اول این کتاب با آقای مهرداد فاخر گفتگویی داشتیم. ایشان تعریف می‌کردند که در انتهای یکی از جلسه‌های مدیریت بحران، تلفن‌های تیپاکس هم قطع شد. جابار با چنین شرایطی چگونه کنار آمد؟ آیا صرفا از الگوی مدیریت بحران هلدینگ استفاده کردید یا راهکارهای ویژه‌ای داشتید؟
روح حاکم بر همه شرکت‌های هلدینگ فاخر یکسان بود؛ این‌که انسان‌ها مهم‌ترین دارایی سازمان هستند. این نگاه فقط درباره کارکنان نیست؛ پیمانکاران، تامین‌کنندگان، مشتریان و همه افرادی که در زنجیره فعالیت ما قرار دارند، بخشی از این سرمایه انسانی محسوب می‌شوند. در شرایط جنگ، همه این افراد و خانواده‌های‌شان درگیر بحران هستند و همین موضوع معادلات مدیریتی را بسیار پیچیده‌تر می‌کند. دیگر نمی‌توان صرفا با دستورالعمل‌های معمول مدیریت پیش رفت. بسیاری از آنچه در دانشگاه آموخته‌ایم، برای شرایط عادی طراحی شده است؛ اما بحران قواعد خود را دارد. واقعیت این است که در آن روزها همه ما، فارغ از جایگاه سازمانی، به نوعی مدیر بحران شده بودیم. هر مدیر باید متناسب با مسئولیت خود، در لحظه تصمیم می‌گرفت و راه‌حل پیدا می‌کرد. از سوی دیگر، خودمان را برای سناریوهای مختلف آماده کرده بودیم؛ حتی در شرایطی که ممکن بود بخشی از زیرساخت‌های حیاتی مانند برق یا ارتباطات با اختلال روبه‌رو شوند. هدف این بود که حتی در سخت‌ترین شرایط نیز بتوانیم ماموریت سازمان را ادامه دهیم و خوشبختانه تا حد زیادی نیز موفق بودیم. این تجربه باعث شد امروز نسبت به گذشته آمادگی بیشتری برای مواجهه با بحران‌های احتمالی داشته باشیم. امیدوارم هیچ گاه روزهای سخت‌تری را تجربه نکنیم؛ اما واقعیت این است که بسیاری از کسب‌وکارها خود را با شرایط جدید تطبیق داده‌اند و برای مواجهه با بحران‌های احتمالی آینده آماده‌تر شده‌اند.
این تجربه را فقط در جابار می‌بینید یا معتقدید کل صنعت لجستیک از این بحران عبور متفاوتی داشت؟
میزان آمادگی شرکت‌ها متفاوت بود و طبیعتا هر مجموعه متناسب با امکانات، توان مدیریتی و زیرساخت‌های خود واکنش نشان داد. می‌دانم برخی شرکت‌ها آسیب‌های جدی دیدند و حتی تا مرز ورشکستگی پیش رفتند؛ اما در مجموع صنعت لجستیک از این بحران درس‌های مهمی گرفت. به اعتقاد من، بخش خصوصی در روزهای جنگ بار بزرگی از دغدغه‌های لجستیکی مردم را بر دوش کشید. بدون اغراق، اگر بخش خصوصی در کنار دولت نبود، مدیریت این حجم از خدمات امکان‌پذیر نمی‌شد. اختلال در لجستیک فقط به معنای توقف جابه‌جایی کالا نیست؛ چنین اتفاقی می‌تواند زنجیره زندگی مردم و فعالیت هزاران کسبوکار را مختل کند. در هلدینگ فاخر از مدت‌ها قبل کمیته‌های راهبری و سناریوهای مختلفی برای شرایط بحرانی طراحی شده بود. شاید در ابتدا تصور می‌کردیم باید خود را برای توسعه تعاملات بین‌المللی آماده کنیم؛ اما شرایط کشور باعث شد اولویت به سمت تاب‌آوری، بقا و مدیریت بحران تغییر کند. در این مسیر نیز از مشاوران متخصص در حوزه‌های سیاسی، اجتماعی، اقتصادی و لجستیکی استفاده کردیم تا بتوانیم آمادگی سازمان را افزایش دهیم.
پیش از این بارها درباره تاب‌آوری صحبت کرده‌اید. آیا جنگ باعث شد بخشی از فرضیه‌ها و الگوهای مدیریتی‌تان تغییر کند؟
قطعا همین‌طور بود. مدتی است درباره مفهوم «کروکی» صحبت می‌کنم؛ همان پیش‌فرض‌ها و نقشه‌های ذهنی که تصور می‌کنیم همیشه درست هستند. بحران به من ثابت کرد بسیاری از این کروکی‌ها دیگر کارایی ندارند. بخش زیادی از آنچه در دانشگاه آموخته‌ایم، تجربه‌هایی که اندوخته‌ایم و چارچوب‌هایی که سال‌ها بر اساس آن‌ها تصمیم گرفته‌ایم، برای شرایط عادی طراحی شده‌اند؛ اما بحران، همه این معادلات را به هم می‌ریزد. در چنین شرایطی حتی شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان نیز تغییر می‌کنند. در روزهای جنگ، متوجه می‌شوید بسیاری از مواردی که تا پیش از آن بدیهی و همیشگی فرض می‌کردید، مانند برق، اینترنت، جاده، امنیت، سیستم بانکی و امکان جابه‌جایی پول، ممکن است دیگر وجود نداشته باشند. با این حال، سازمان همچنان باید به ماموریت خود عمل کند. همین موضوع مدیریت را چند برابر دشوارتر می‌کند. البته نمی‌خواهم بگویم بحران اتفاق مثبتی بود؛ قطعا برای کشور، مردم، کسب‌وکارها و خانواده‌ها بسیار تلخ بود و آثار آن را سال‌ها خواهیم دید؛ اما در دل همین شرایط، مجبور بودیم فقط به فکر بقای خود نباشیم؛ باید مراقب دیگران هم می‌بودیم. وقتی مسئولیت یک مجموعه را بر عهده دارید، دیگر فقط دغدغه انجام درست کارها را ندارید. باید به کارکنان، خانواده‌های آن‌ها، پیمانکاران، تامین‌کنندگان و مشتریان هم فکر کنید. شاید در روزهای عادی، شاخص‌های عملکرد به تحویل سریع کالا یا کاهش هزینه‌ها محدود شوند؛ اما در بحران، معنای کار متفاوت می‌شود. آن بسته‌ای که جابه‌جا می‌کنید، فقط یک مرسوله نیست؛ گاهی امید، امنیت، آرامش یا حتی ادامه زندگی یک خانواده حمل می‌شود. همین نگاه، مسئولیت مدیر را چند برابر سنگین‌تر می‌کند.
نمونه‌ای عینی از این تغییر نگاه در مجموعه خودتان دارید؟
بله. یکی از تصمیم‌های مهم هلدینگ فاخر این بود که با وجود تعطیلی یا کاهش فعالیت بسیاری از کسب‌وکارها، حقوق، عیدی و سنوات کارکنان طبق روال پرداخت شود تا خانواده‌ها دغدغه معیشت نداشته باشند. شاید این تصمیم در ظاهر یک اقدام مالی باشد؛ اما در واقع تلاشی برای حفظ سرمایه اجتماعی سازمان بود؛ این‌که کارکنان احساس کنند در روزهای سخت نیز تنها نیستند. صادقانه بگویم، بعد از جنگ بیش از هر زمان دیگری به این نتیجه رسیدم که هیچ سرمایه‌ای ارزشمندتر از سرمایه اجتماعی نیست. تجهیزات، سرمایه مالی، فن‌آوری، زیرساخت، ماشین‌آلات و حتی پیشرفته‌ترین سیستم‌های مدیریتی اهمیت دارند؛ اما اگر اعتماد وجود نداشته باشد، هیچ‌کدام از آن‌ها نمی‌توانند سازمان را از بحران عبور دهند. اگر مدیر تصمیم درستی بگیرد اما بدنه سازمان به او اعتماد نداشته باشد یا حاضر به همراهی نباشد، حتی بهترین برنامه‌ها نیز به نتیجه نخواهد رسید. به اعتقاد من، بدون سرمایه اجتماعی، موفقیت یک مدیر شاید به ۳۰ درصد هم نرسد. به همین دلیل معتقدم همه نهادها، از خانواده و شرکت گرفته تا دولت و حاکمیت، باید برای حفظ و بازسازی سرمایه اجتماعی تلاش کنند. واقعیت این است که سرمایه اجتماعی کشور در سال‌های اخیر آسیب دیده است و اگر قرار باشد بحران‌های آینده را بهتر مدیریت کنیم، چاره‌ای جز بازسازی این اعتماد از دست رفته نداریم.
بنابراین سرمایه اجتماعی را شاخص مهمی می‌دانید.
به نظر من، یکی از مهم‌ترین شاخص‌های کلیدی عملکرد که مدیران باید برای آن ارزش بگذارند، سرمایه اجتماعی است. من همیشه از مجموعه مفاهیم «الف‌ها» شامل اعتماد، انگیزه، اطمینان، امنیت و از همه مهم‌تر امید یاد می‌کنم.اگر سازمانی امید را از دست بدهد، حتی انجام وظایف روزمره نیز دشوار می‌شود؛ چه برسد به این‌که بخواهد در شرایط بحرانی تصمیم‌های بزرگ بگیرد. خوشبختانه در بسیاری از شرکت‌های خصوصی، به دلیل الزام به پاسخگویی و حضور در بازار واقعی، توجه بیشتری به این موضوع وجود دارد. شرکت‌ها ناچارند با کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان و بازار به تعادل برسند و این الزام، آن‌ها را به واقعیت نزدیک‌تر می‌کند؛ اما در بسیاری از نهادهای دیگر، هنوز تصور می‌شود می‌توان صرفا با دستورالعمل و بخشنامه، مسائل را مدیریت کرد؛ در حالی که بحران نشان می‌دهد در شرایط دشوار، بخشنامه به تنهایی کارآمد نیست و آنچه سازمان را سرپا نگه می‌دارد، سرمایه اجتماعی است.
این موضوع تا چه اندازه از سوی نهادهای حاکمیتی مورد توجه قرار می‌گیرد؟
در کشور ما یک تناقض جدی وجود دارد. در شعار، همه از توسعه، رقابت و پیشرفت صحبت می‌کنیم؛ اما در عمل، سیاست‌هایی اتخاذ می‌شود که نتیجه‌ای متفاوت به همراه دارد. مشکل فقط مربوط به امروز یا دیروز نیست. مساله این است که نه اهداف روشنی داریم و نه نسبت به اهدافی که تعیین کرده‌ایم، پاسخگو هستیم. وقتی شعار جای واقعیت را بگیرد، دیر یا زود آثار آن آشکار می‌شود و معمولا زمانی متوجه آن می‌شویم که هزینه‌های سنگینی پرداخت کرده‌ایم. ما شعار کره جنوبی می‌دهیم؛ اما به سمت کره شمالی حرکت می‌کنیم.
اگر بخواهید به مهم‌ترین تصمیم مدیریتی خود از آغاز جنگ تا کنون اشاره کنید، آن تصمیم چه بوده است؟
مهم‌ترین تصمیم این بود که شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان را دوباره تعریف کنیم؛ یا بهتر بگویم، آن‌ها را انسانی‌تر ببینیم. در بحران، دیگر نمی‌توان فقط به شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان نگاه کرد. مدیر باید بتواند خود را جای تک‌تک افرادی بگذارد که به نوعی با سازمان در ارتباط هستند؛ از کارکنان و مدیران گرفته تا تامین‌کنندگان، پیمانکاران و مشتریان. هر کدام از این افراد دغدغه‌های متفاوتی دارند و مدیریت هم‌زمان همه این دغدغه‌ها کار ساده‌ای نیست. شما با یک معادله چندمجهولی روبه‌رو هستید که باید در لحظه برای آن تصمیم بگیرید. بسیاری از مدیران در آن روزها تصمیم‌هایی بر اساس اطلاعات همان لحظه گرفتند که طبیعی بود بهترین نتیجه را به دنبال نداشته باشد. گاهی تصمیمی که برای حفظ سازمان می‌گیرید، ناخواسته به برخی افراد آسیب می‌زند و این برای هر مدیری دردناک است. من همیشه این وضعیت را به نجات یک کشتی تشبیه می‌کنم. وقتی کشتی در حال غرق شدن است، تمام تمرکز شما روی نجات آن است. ممکن است در آن شلوغی ناخواسته به کسی آسیب برسد؛ اما اگر کشتی نجات پیدا نکند، همه آسیب خواهند دید. مدیر در بحران گاهی مجبور است چنین تصمیم‌هایی بگیرد؛ تصمیم‌هایی که شاید از بیرون ساده به نظر برسند؛ اما از درون، بار روانی بسیار سنگینی دارند.
در جابار این موضوع را به صورت عینی لمس کردید؟
در شرایط عادی مدیر می‌تواند حمایت‌های مختلف مالی و معنوی از همکاران خود انجام دهد؛ اما بحران، دامنه این حمایت‌ها را محدود می‌کند. ما در سال‌های اخیر، تقریبا همیشه با بحران‌های اقتصادی، جنگ و محدودیت‌های مختلف مواجه بوده‌ایم. با این حال، در تمام این مدت، حتی یک‌بار هم از تعهدات قانونی خود نسبت به کارکنان عدول نکردیم. در هلدینگ فاخر، نه در جابار و نه در سایر شرکت‌ها، تعدیل نیرو به دلیل بحران انجام نشد. ممکن است برخی افراد به دلایل شخصی از مجموعه جدا شده باشند؛ اما تصمیم سازمان هیچ‌گاه بر کاهش نیروی انسانی برای عبور از بحران استوار نبود. این موضوع را با افتخار می‌گویم، زیرا در همان مقطع، بسیاری از شرکت‌ها اولین راه‌حل را در تعدیل نیرو می‌دیدند. البته این به آن معنا نیست که از همه شرایط راضی بودیم. برعکس، گاهی از این‌که نمی‌توانستیم حمایت بیشتری از برخی همکاران انجام دهیم، احساس شرمندگی می‌کردیم. در مواردی، برخی همکاران یا افراد حاضر در زنجیره همکاری با مشکلات جدی مواجه شده بودند؛ اما امکانات و اختیارات ما اجازه حمایت بیشتر را نمی‌داد. این بخش، شاید تلخ‌ترین قسمت مدیریت در بحران باشد؛ این‌که فقط بتوانید نظاره‌گر باشید، در حالی که می‌دانید کسی به کمک بیشتری نیاز دارد.
مهم‌ترین توصیه شما به دولت و بخش خصوصی برای عبور از بحران کنونی چیست؟
یکی از مهم‌ترین مشکلات، در حاکمیت و سازمان‌های خصوصی غلبه نگاه وظیفه‌محور بر نگاه فرایندمحور است. در نگاه وظیفه‌محور، افراد فقط وظایف خود را انجام می‌دهند و همان را معیار موفقیت می‌دانند؛ حتی اگر نتیجه نهایی مطلوب نباشد؛ اما در نگاه فرایندمحور، آنچه اهمیت دارد نتیجه‌ای است که از دل فرایند به دست می‌آید. در این نگاه، دیگر نمی‌توان صرفا با استناد به قوانین و بخشنامه‌ها، عملکرد ناموفق را توجیه کرد. اجازه بدهید یک مثال بزنم. وقتی درباره مهاجرت نخبگان صحبت می‌کنیم، معمولا پاسخ این است که تعداد دانشگاه‌ها افزایش یافته یا تعداد دانشجویان بیشتر شده است. این پاسخ، یک نگاه کاملا وظیفه‌محور است. سوال اصلی این نیست که چند دانشگاه ساخته‌ایم؛ سوال این است که چند نفر از بهترین دانش‌آموختگان ما کشور را ترک کرده‌اند و چرا؟ کشور برای تربیت این سرمایه‌های انسانی هزینه کرده است؛ اما در نهایت آن‌ها را از دست می‌دهد. اگر فقط به تعداد دانشگاه‌ها یا تعداد دانشجویان نگاه کنیم، اصل مساله را ندیده‌ایم. همین نگاه را در بسیاری از آمارهای اقتصادی نیز مشاهده می‌کنیم. گفته می‌شود فلان شاخص نسبت به سال گذشته رشد کرده است؛ اما سوال مهم‌تر این است که چقدر ظرفیت رشد وجود داشته و ما به چه میزان از آن دست یافته‌ایم؟ ممکن است رشد ۳۰ درصدی را موفقیت بدانیم، در حالی که ظرفیت واقعی اقتصاد، رشد ۳۰۰ درصدی بوده باشد. اگر این فاصله را نبینیم، در واقع فقط بخشی از واقعیت را دیده‌ایم. مساله فقط رشد نیست؛ مساله این است که می‌توانستیم کجا باشیم. یکی از مشکلات جدی ما این است که معمولا عملکردمان را با گذشته خودمان مقایسه می‌کنیم، نه با ظرفیتی که واقعا در اختیار داریم.
وجود چشم‌انداز روشن تا چه اندازه می‌تواند در این راه کمک کننده باشد؟
بسیاری از سازمان‌ها، چه در بخش خصوصی و چه در بخش حاکمیت، چشم‌انداز شفافی ندارند. اگر امروز از بسیاری از مدیران بپرسید پنج یا ۱۰ سال دیگر قرار است سازمان یا مجموعه‌شان به کجا برسد، پاسخ روشنی دریافت نمی‌کنید. حتی اگر چشم‌اندازی هم وجود داشته باشد، معمولا سال‌هاست به‌روزرسانی نشده و دیگر با شرایط امروز همخوانی ندارد.
نظر شما درباره اجرای صحیح قوانین و دستورالعمل‌ها چیست؟
به اعتقاد من، یکی دیگر از آسیب‌های جدی نظام مدیریتی این است که گاهی جای پرسشگر و پاسخگو عوض می‌شود. کسی که اختیار تصمیم‌گیری داشته و سال‌ها سیاست‌گذاری کرده، به جای پاسخ دادن درباره نتایج عملکرد خود، در جایگاه پرسشگر قرار می‌گیرد. در حالی که مدیر یا مسئولی که اختیار داشته، باید درباره نتایج تصمیم‌های خود پاسخگو باشد؛ نه این‌که صرفا از دیگران مطالبه‌گری کند. این مساله فقط به بخش دولتی محدود نیست؛ در برخی سازمان‌های خصوصی نیز دیده می‌شود؛ اما در ساختار حکمرانی نمود بیشتری دارد. مدیر باید بتواند پیش‌فرض‌های خود را بازنگری کند. اگر فرضیه‌های اولیه دیگر پاسخگو نیستند، باید آن‌ها را تغییر داد، نه این‌که همچنان بر همان مسیر اصرار ورزید. یکی از مثال‌هایی که این روزها زیاد از آن استفاده می‌کنم، تفاوت میان «کروکی» و «مسیریاب ویز» است. سال‌ها پیش وقتی می‌خواستید آدرسی را پیدا کنید، یک کروکی روی کاغذ می‌کشیدند و همان مسیر را تا مقصد ادامه می‌دادند. امروز اما هیچ کس با کروکی حرکت نمی‌کند. همه از ویز یا سایر نرم‌افزارهای مسیریاب استفاده می‌کنند. دلیلش هم روشن است؛ شرایط هر لحظه تغییر می‌کند. اولین کاری که ویز انجام می‌دهد، این است که موقعیت فعلی شما را تشخیص می‌دهد. بعد مقصد را دریافت می‌کند و سپس بر اساس اطلاعات لحظه‌ای، بهترین مسیر را پیشنهاد می‌دهد. اگر در طول مسیر تصادفی رخ دهد یا خیابانی بسته شود، مسیر را تغییر می‌دهد. مدیریت امروز هم باید همین ویژگی را داشته باشد. ابتدا باید بدانیم اکنون دقیقا کجا ایستاده‌ایم، مقصد ما چیست و سپس بر اساس داده‌های واقعی، بهترین مسیر را انتخاب کنیم. اگر شرایط تغییر کرد، باید مسیر را هم تغییر دهیم. مشکل این‌جاست که بسیاری از مدیران هنوز با همان کروکی‌های قدیمی حرکت می‌کنند. پیش‌فرض‌ها، محیط و فن‌آوری تغییر کرده است اما روش تصمیم‌گیری مانند گذشته است. در نتیجه، طبیعی است که بسیاری از اهداف محقق نمی‌شوند. اگر به اهداف تعیین شده نرسیده‌ایم، باید شجاعت تغییر مسیر را داشته باشیم. اصرار بر مسیری که بارها ثابت کرده نتیجه مطلوبی ندارد، فقط هزینه شکست را افزایش می‌دهد. به اعتقاد من، مدیر امروز باید ذهنی باز داشته باشد؛ بتواند هر روز فرصت‌های جدید را کشف کند، داده‌های جدید را ببیند و بر اساس آن‌ها تصمیم بگیرد. وقتی خودمان را به یک مسیر ثابت محدود می‌کنیم، بسیاری از فرصت‌هایی را که در اطراف‌مان وجود دارد، نادیده گرفته می‌شود.
به نظر می‌رسد تطبیق با فن‌آوری‌های نوظهور مانند هوش‌مصنوعی نمونه بارز این مساله باشد.
نمی‌توان کشوری منزوی بود و هم‌زمان از فن‌آوری‌های روز دنیا بهره برد. امروز هوش‌مصنوعی می‌تواند بخشی از عقب‌ماندگی‌های سال‌های گذشته را جبران کند، به شرط آن‌که زیرساخت، سرمایه‌گذاری و نگاه درستی نسبت به آن وجود داشته باشد. این فن‌آوری فرصتی استثنایی برای کشورهایی است که می‌خواهند سریع‌تر فاصله خود را با اقتصادهای پیشرفته کاهش دهند؛ اما در شرایطی که هنوز درباره محدودیت اینترنت، اختلال زیرساخت‌ها یا مسائل اولیه صحبت می‌کنیم، طبیعی است که بهره‌برداری از چنین فن‌آوری‌هایی نیز با چالش روبه‌رو شود. واقعیت این است که امروز مدیریت فقط اداره یک شرکت بزرگ نیست. حتی راهبری خانواده، یک فروشگاه کوچک یا کسبوکار محلی به دلیل شرایط ناپایدار بسیار دشوار است. تقریبا هیچ متغیری ثبات ندارد و مدیر یا صاحب کسبوکار باید هر روز خود را با شرایط جدید تطبیق دهد.
با وجود همه این مسائل، چشم‌انداز شما از آینده چیست؟
برخلاف بسیاری از افراد، من به آینده خوش‌بین هستم.
یعنی همان «الف امید» که از آن صحبت می‌کنید، همچنان در نگاه شما وجود دارد؟
دقیقا همین‌طور است. من معتقدم در میان همه آن «الف‌ها»، امید از همه مهم‌تر است. اگر اعتماد، امنیت و انگیزه هم وجود داشته باشد اما امید از بین برود، حرکت کردن بسیار دشوار خواهد شد. دلیل خوش‌بینی من این است که دنیا با بخشنامه اداره نمی‌شود. قوانین طبیعی، اجتماعی و اقتصادی مسیر خودشان را پیدا می‌کنند. همیشه این مثال را می‌زنم که شما نمی‌توانید با صدور بخشنامه به آب دستور بدهید به جای ۱۰۰ درجه، در ۹۵ درجه بجوشد. طبیعت، قواعد خود را دارد. جامعه، اقتصاد و حتی سیاست نیز همین ویژگی را دارند. ممکن است برای مدتی بتوان با محدودیت، دستور یا فشار، روندی را تغییر داد؛ اما در نهایت سیستم‌ها به سمت تعادل طبیعی خود حرکت می‌کنند. به همین دلیل فکر می‌کنم دیر یا زود، ساختارهای کشور نیز به سمت واقع‌بینی بیشتری حرکت خواهند کرد. به اعتقاد من، مهم نیست چه کسی یا چه عاملی باعث ایجاد این وضعیت شده است؛ در نهایت این ما هستیم که باید کشور را دوباره بسازیم. من به ظرفیت ایران و ایرانی اعتقاد دارم. باور دارم اگر فضای مناسبی برای مشارکت ایجاد شود، حتی بسیاری از ایرانیانی که امروز خارج از کشور هستند، برای کمک به توسعه ایران بازمی‌گردند. البته درباره امسال چندان خوش‌بین نیستم؛ اما نسبت به سال آینده نگاه امیدوارانه‌تری دارم. فکر می‌کنم به تدریج دوره بازسازی، توسعه و تقویت زیرساخت‌ها آغاز خواهد شد؛ زیرا بدون زیرساخت، هیچ توسعه پایداری شکل نمی‌گیرد. فرض کنید ساختمانی را روی پیِ ضعیف بنا کرده‌اید. اگر مدام طبقه‌های جدید به آن اضافه کنید، شاید در ظاهر اسم این کار توسعه باشد؛ اما به دلیل آماده نبودن زیرساخت، نتیجه‌ای جز آوار نخواهد داشت. اقتصاد و مدیریت کشور نیز همین وضعیت را دارند. اگر قرار است توسعه‌ای پایدار داشته باشیم، ابتدای باید زیرساخت‌های فنی، اقتصادی، اجتماعی و مدیریتی آن را تقویت کنیم. برای ساختن این زیرساخت‌ها نیز به مدیرانی نیاز داریم که ذهنی باز، نگاه واقع‌بینانه و توان تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده داشته باشند.
همکاری بخش‌های خصوصی را در این مسیر چگونه ارزیابی می‌کنید؟
یکی از اتفاقات مثبتی که در این سال‌ها رخ داده، افزایش همکاری میان شرکت‌های خصوصی است. امروز می‌بینیم شرکت‌هایی که تا دیروز رقیب یکدیگر بودند، برای عبور از بحران دست همکاری به سوی هم دراز کرده‌اند. این همکاری فقط برای عبور از بحران نیست؛ به تدریج به سرمایه جدید برای آینده اقتصاد کشور تبدیل می‌شود.
به نظر می‌رسد این اکوسیستم تا زمانی که حمایت حاکمیت را پشت سر خود نداشته باشد، نمی‌تواند تمام ظرفیت خود را نشان دهد. آیا با این نگاه موافقید؟
بله، البته اگر منظور از حمایت، حمایت‌های مالی یا امتیازهای خاص باشد. چنین حمایتی برای بخش خصوصی به ویژه لجستیک وجود ندارد.
درباره فراهم کردن زیرساخت‌ها چطور؟
واقعیت این است که تامین زیرساخت اساسا وظیفه بخش خصوصی نیست. برق، اینترنت، جاده، شبکه ارتباطی و زیرساخت‌های پایه، مسئولیتی است که باید توسط حاکمیت فراهم شود. البته معتقدم اگر بخشی از تامین همین زیرساخت‌ها هم به شکل اصولی در اختیار بخش خصوصی قرار بگیرد، احتمالا در بسیاری از موارد بهره‌وری بیشتری ایجاد خواهد شد. البته باید شرایط جنگ را هم در نظر گرفت. وقتی نیروگاه، پل یا تاسیسات زیرساختی هدف قرار می‌گیرد، نمی‌توان انتظار داشت همه چیز ظرف یک روز به حالت عادی بازگردد. این موضوعات پیچیدگی‌های خاص خود را دارد و وارد شدن به ریشه‌های سیاسی آن هم وظیفه من نیست. من از زاویه یک مدیر کسبوکار صحبت می‌کنم. بخش بزرگی از انرژی مدیران صرف زنده نگه داشتن زیرساخت‌ها می‌شود که در صورت قطع برق، محدودیت اینترنت یا از کار افتادن زیرساخت‌های ارتباطی، چگونه فعالیت خود را ادامه دهند. در چنین شرایطی دیگر صحبت از توسعه، نوآوری یا برنامه‌های بلندمدت به حاشیه می‌رود و همه انرژی سازمان صرف حفظ عملیات روزمره می‌شود. مدیر به جای این‌که برای آینده برنامه‌ریزی کند، مدام درگیر حل مسائل اولیه است. امیدوارم شرایط از این سخت‌تر نشود، چون در نهایت این مردم هستند که بیشترین هزینه بحران‌ها را پرداخت می‌کنند.
انتهای پیام
مرتبط با:
